Kundenergebnisse steigern – Volatilität richtig managen

Nachdem die Corona-Krise und die nachfolgende Störung vieler Lieferketten bereits Rohstoffpreise- und Verfügbarkeit massiv beeinflusst hat, führen nun politische Krisen zu weiteren Unsicherheiten. Auch bei Agrarprodukten und in der Lebensmittelindustrie drohen hierdurch Ertragsrückgänge. Permanentes Controlling und Management aller Verkaufs- und Einkaufskontrakte und Vorräte sind deshalb jetzt wichtiger denn je.

Die besonderen Anforderungen in der Agrar- und Lebensmittelindustrie  

Preise und Qualitäten der benötigten Rohstoffe sind bei Unternehmen in der Agrar- und Lebensmittelindustrie häufig sehr volatil. Auch die Verfügbarkeit vieler Rohstoffmärkte schwankt stark. Die Rohstoffe, die für die Produktion der gerade verhandelten Verkäufe benötigt werden, können häufig nicht direkt eingekauft werden. Um Lieferfähigkeit sicher zu gewährleisten, müssen Vorräte bei Verfügbarkeit eingekauft werden.  

In der Folge passen die in einer Periode gebuchten Umsätzen und Materialkosten kalkulatorisch häufig nicht zusammen. Die eingesetzten Rohstoffe waren nicht direkt für die ausgelieferten und umgesetzten Aufträge eingekauft worden. Die Herstellkosten einer Periode können dann von den Kalkulationen der Umsätze gravierend abweichen. Der Effekt kann umso größer sein, je höher der Wareneinsatz an den Produkten ist. Und die verbleibenden Vorräte sind in der Folge nicht diejenigen, die für die noch offenen Verkaufskontrakte gekauft wurden. Qualität und Menge können für die offenen Verkaufskontrakte passen, aber die Vorräte sind zu anderen Preisen gekauft und bewertet worden, als in den Verkaufskontrakten kalkuliert.  

Daraus können Unsicherheiten in der Ergebnisermittlung und der Prognose der zukünftigen Ergebnisentwicklung resultieren. Oft kann dann mit Standardcontrolling- und Standard-Bewertungsverfahren die Transparenz für eine ergebnisorientierte Vertriebs- und Produktionssteuerung nicht mehr hergestellt werden. Die Ergebnisse, die mit den verschiedenen Kunden und Produkten erzielt werden (können), sind aber auch in der Agrar- und Lebensmittelindustrie eine zentrale Steuerungsgröße. Deshalb sind die Implementierung von – an das Geschäftsmodell angepassten Controlling- und von Bewertungsverfahren – notwendig, die zuverlässig und richtig über die Ertragsraft von Kunden und Produkten informieren. 

Auf Grund der Volatilität der Märkte müssen für neue Angebote und Aufträge aktuelle Preis- und Qualitätsinformationen berücksichtigt werden. Häufig sind Prozesse die den Vertrieb, den Einkauf und die Produktion im Management der Volatilitäten unterstützen, nur mit hohem manuellem Aufwand etabliert. Digitale Prozesse, die schnell und effizient diese Aufgabe lösen, helfen bessere Entscheidungen zu treffen. 

Ergebnisorientierter Vertrieb braucht Transparenz und die richtigen Anreize

Um die erforderliche Transparenz zu schaffen, haben wir im ersten Schritt (mit unserem Kunden) eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung aufgebaut.

Ein Schwerpunkt hierbei war die kontraktgerechte Zuordnung der Rohstoff- und Herstellkosten. Konkret haben wir den Umsätzen auf Kundenebene die für sie kontrahierten Rohstoffkosten und losgrößenabhängige Produktionskosten zugeordnet. 

Ergebnisbeiträge aus der Rezepturoptimierung durch Mischung von Qualitäten und Provenienzen der eingesetzten Rohstoffe, so dass die Rohstoffkosten gegenüber den Kalkulationsansätzen reduziert werden konnten, sind nachfolgend ermittelt und den Kunden- und Produktsegmenten der Deckungsbeitragsrechnung zugeordnet worden.  

Schließlich sind die Bewertungsänderungen von Vorräten und Kontrakten, die sich aus der Preisentwicklung der Rohstoffmärkte ergeben haben, kundenunabhängig in die Deckungsbeitragsrechnung eingeflossen. Denn die Kunden sind nicht für die Preisschwankungen der Rohstoffmärkte verantwortlich.  

Um die Chancen und Risiken zu managen, die sich aus der Volatilität der Märkte ergeben, haben wir mit dem Unternehmen ein Controlling der Positionen (long und short) aufgebaut. Unter Einbeziehung aller Verkaufs- und Einkaufskontrakte, der Vorräte und der Rezepturen in einer individuell programmierten Anwendung, können jederzeit die Positionen abgerufen werden. Verfügbarkeit, Aktualität und Effizienz werden durch den nunmehr völlig digitalisierten Prozess und die Integration mit der intern verwendeten Warenwirtschaft sowie der Anbindung an externe Datenquellen mit den aktuellen Marktpreisen sichergestellt. 

Im zweiten Schritt, der bereits parallel mit dem Aufbau des beschriebenen Controllingsystems begonnen wurde, erfolgte die Umstellung von einer umsatz- auf eine DB-basierten Provisionsvergütung der Vertriebsmitarbeiter. Auf Basis der neu gewonnenen Transparenz konnte die Attraktivität der Kunden aus der Lebensmittelindustrie und dem Groß- und Einzelhandel neu bewertet werden. Die Vertriebsmitarbeiter hatten nun klare Ziele. Auf Basis der Preis-Absatzstrategie konnten sie die Deckungsbeiträge für das Unternehmen steigern. 

Zur Verbesserung des kompetenten Außenauftritts wurden die Vertriebsmitarbeiter mit Tablets ausgestattet, mit denen sie jederzeit Zugriff auf alle notwendigen Kunden- und Artikel-Daten aus dem Controlling erhalten haben. Zusammen mit der Online-on-site-Kalkulation, mit vollständiger Entscheidungskompetenz oberhalb eines definierten Mindest-Deckungsbeitrags pro Auftrag, konnte die Vertriebseffizienz gesteigert werden. Durch die digitale Integration wurden Vertriebs- und Einkaufsprozesse integriert und beschleunigt, so dass die Einkaufskosten optimiert und die Roherträge verbessert werden konnten. 

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