Projektstory: Risikoreduzierung und Verlustvermeidung durch verbessertes Konzerncontrolling

International agierende Unternehmen haben in der Regel ausländische Tochterunternehmen und Beteiligungen für Vertrieb, Fertigung und Service. Das selbständige lokale Management der Gesellschaften ist für den Erfolg der Gesellschaften in den Märkten notwendig. Die internationalen Einheiten bergen aber hohe Ertrags- und Liquiditätsrisiken, falls sie nicht eng geführt und darüber hinaus in das Konzerncontrolling eingebunden sind. 

Die Ausgangslage vor der Einbindung in das Konzerncontrolling

Bei unserem Mandaten, einer global aufgestellten Unternehmensgruppe im Bereich Sondermaschinenbau, waren in internationalen Tochterunternehmen überraschend hohe Verluste eingetreten. In Verbindung mit stagnierenden Auftragseingängen war bei der deutschen Konzernmutter eine Ertrags- und Liquiditätskrise eingetreten.

HANSE Consulting wurde mit der Erarbeitung eines Restrukturierungskonzeptes beauftragt. Aufgrund der bereits bekannten Krisenursachen war die Verbesserung des Controllings von Tochterunternehmen und Beteiligungen folglich ein Kernthema.

In der Führung der Beteiligungen wurden Ansätze für Verbesserungen erkannt

• Das Management in den Tochterunternehmen und Joint Ventures war nicht zu regelmäßigen Monatsabschlüssen verpflichtet. Informationen über die unterjährige wirtschaftliche Entwicklung wurden außerdem nur bedarfsweise angefordert.
• Die Buchhaltung erfolgte in den ausländischen Tochtergesellschaften durch eigene Mitarbeiter oder war dort an externe Dienstleistungsunternehmen ausgelagert.
• Aufgrund einer stabilen Ertragslage wurde ein konsequentes Beteiligungscontrolling für nicht erforderlich angesehen.
• Jahresabschlüsse wurden nicht bei allen Beteiligungen konsequent durch Wirtschaftsprüfungsgesellschaften geprüft.
• Durch eine ausreichende Liquiditätsausstattung im Konzern wurde keine Notwendigkeit zur Steuerung des (Net) Working Capitals gesehen.
• Planungen und Plan-Ist-Vergleiche wurden für die Beteiligungen nicht erstellt.

• Die nicht von unabhängigen Prüfern geprüften Jahresabschlüsse stellten sich teilweise als fehlerhaft heraus:
  • Nicht vollständig gebuchte Bestandsveränderungen (in mehreren Vorjahren) von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen und unfertigen Erzeugnissen hatten zu den vermeintlichen guten Margen und Ergebnissen geführt. Die nicht vorhandenen Vorratsbestände mussten dementsprechend nachträglich ausgebucht werden.
  • Hohe Forderungsbestände enthielten viele bereits lange fällige Forderungen, die sich nach Prüfung als wertlos herausstellten.
• Obendrein der Vertrauensverlust der Finanzierungspartner in das Management der Konzernmutter, die über die Fehlentwicklungen erst spät informiert wurden.

Das Beteiligungscontrolling wurde inhaltlich und personell neu aufgestellt

Das Team von HANSE Consulting hat gemeinsam mit dem neuen Management des Mandaten den kaufmännischen Bereich und insbesondere das Beteiligungscontrolling neu organisiert und strukturiert. Bis zur Neueinstellung entsprechender Mitarbeiter hat HANSE Consulting zudem die Aufgaben des Beteiligungscontrollings interimistisch übernommen.

Einführung eines regelmäßigen Berichtswesen  

• Aufbau eines regelmäßigen monatlichen konzerninternen Berichtswesens mit klaren Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten und zeitlichen Vorgaben
• Definition von einheitlichen Reporting Packages für alle Konzerntochtergesellschaften und Beteiligungen.

Personelle Neubesetzung

HANSE Consulting hat das Stellenprofil und die Qualifikationsanforderungen an die Kandidaten erstellt und außerdem das Management bei der fachlichen Kandidatenauswahl unterstützt.

Das Führungskonzept in Form von „management by objectives“ / „management by facts and figures“ wurde auch bei den Beteiligungen eingeführt

• Installation einer neuen „Kontrollstruktur“ mit Analyse von Abweichungen und Klärung der Ursachen auf Basis von monatlichen Plan-Ist-Vergleichen von GuV, Bilanz und Kapitalflussrechnung.
• Des Weiteren die Festlegung von betriebswirtschaftlichen Ziel-Kennzahlen zur Steuerung der Beteiligungen. Als Nebeneffekt kann der Erreichungsgrad von Kennzahlen auch als der Beurteilungsmaßstab für variable Vergütungskomponenten des Managements genutzt werden.
• In Regelterminen zwischen Beteiligungscontrolling und lokalem Management werden Plan-Ist-Vergleiche und Working Capital-Entwicklung besprochen.

Das Ergebnis des Change-Prozesses von der Einbindung ins Konzerncontrolling bis zum Turnaround

Mit relativ schnell und einfach umzusetzenden Maßnahmen konnten Transparenz, Kontrolle und Steuerung von Beteiligungen maßgeblich verbessert werden. Fehlentwicklungen werden nun frühzeitig erkannt und ermöglichen somit die Einleitung von Gegenmaßnahmen. Die Kapitalbindung im Working Capital wurde ferner vermindert. Ertrags- und Liquiditätsrisiken wurden inzwischen reduziert und dem Konzern gelang der Turnaround.

Sprechen Sie uns an, wenn auch Sie mehr Transparenz über Ihre Beteiligungen haben möchten und das Controlling Ihrer Beteiligungen verbessern wollen.  
Vereinbaren Sie gern einen unverbindlichen Termin mit einem unserer Experten.
 Dr. Armin Bratz • Arne Brandenstein

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