Es gibt sie, die Corona-Gewinner – und das Rechnungswesen hechelt hinterher?

Die Berichterstattung über negative Folgen der Corona-Pandemie und die staatliche Unterstützungsmaßnahmen sind immer noch allgegenwärtig. Dabei gerät schnell aus dem Blick, dass es auch Gewinner der Pandemie gibt, allen voran natürlich das deutsche Vorzeigeunternehmen BioNTech. Neben Pharmaindustrie und Medizintechnik haben u. a. auch der Lebensmitteleinzelhandel, Onlinehandel, Lieferdienste und Softwareunternehmen profitiert. Auch die Bauindustrie kann ihren Wachstumspfad nahezu ungebrochen fortsetzen. Mit dem Umsatz und Ertrag sind häufig auch die Anforderungen an Qualität und Quantität des internen Dienstleisters Rechnungswesen gestiegen. Gerade wenn das operative Geschäft rasant wächst und alle intensiv fordert, können Strukturen und Prozesse im Rechnungswesen sprichwörtlich auf der Strecke bleiben.

Schritt 1: Aufnahme der Ist-Situation

In Kurz-Interviews mit den Mitarbeitern und der Leitung des Rechnungswesens haben wir die aktuellen Prozesse und Strukturen des Rechnungswesens inkl. der Schnittstellen in andere Abteilungen aufgenommen.

• Der überwiegende Teil der Mitarbeiter war aufgrund einer hohen Fluktuation noch kein Jahr an Bord und befand sich teilweise noch in der Einarbeitungsphase.
• Die Anzahl der Gesellschaften und der Umfang des Buchungsstoffs hatte sich in den letzten 10 Jahren mehr als verdoppelt. Die Anzahl der Mitarbeiter ist seit 10 Jahren gleich.
• Der Bereich Rechnungswesen hat zahlreiche Schnittstellen zu anderen operativen Organisationseinheiten mit hohem Abstimmungsbedarf (z. B. Planung, Bau, Objektmanagement).
• Die IT-Struktur wurde in den letzten zwei Jahren grundlegend erneuert:
  1. Neues Planungstool für integrierte Unternehmensplanung.
  2. Neue Software für Immobilien- und Baustellenmanagement inkl. Dokumenten-Management und Workflow-System.
  3. Neues ERP-System.
• Bei der Software-Einführung lag der Schwerpunkt auf den operativen Anforderungen der Abteilungen, Schnittstellen und Integration des Rechnungswesens schienen weniger drängend. So kam es, dass eine sachgerechte Nutzung – z. B. bei der monatlichen Umsatzsteuervoranmeldung – erschwert wurde.
• Die Aufgaben im Rahmen der Jahresabschlusserstellung waren besonders umfangreich, weil zuvor keine Zwischenabschlüsse erstellt wurden und z. B. hierfür erforderliche Abgrenzungen und vorbereitende Arbeiten von der Buchhaltung im Rahmen der etablierten Abläufe nicht geleistet werden konnten.

Schritt 2: Schwachstellenanalyse

Aus den Interviews kristallisierten sich schnell die wesentlichen Schwachstellen heraus.

Schritt 3: Erarbeitung und Umsetzung pragmatischer Lösungen

In zwei Workshops und in enger Abstimmung mit der Bereichsleitung haben wir pragmatisch umsetzbare Lösungen erarbeitet. Bei deren Umsetzung standen wir unterstützend zur Seite.

• Optimierung der Aufbauorganisation, verbunden mit der Besetzung zweier zusätzlicher Stellen für die Themen Steuern und Konzernrechnungslegung. Damit wurde der Aufgabenbereich der Bilanz- und Finanzbuchhalter um fachlich anspruchsvolle Spezialthemen entschlackt, so dass Kapazitätsfreiräume bei den bestehenden Mitarbeitern geschaffen wurden.
• Bildung von Teams aus je einem Finanz- und Bilanzbuchhalter und feste Zuordnung von Verantwortlichkeiten für bestimmte Gesellschaften. Damit konnte eine Identifikation der Mitarbeiter des Rechnungswesens zu den jeweils von ihnen betreuten Projektgesellschaften geschaffen werden. Sie wissen nun um operative Sachverhalte Bescheid und können diese sachgerecht verbuchen. Außerdem gibt es feste Ansprechpartner in den operativen Abteilungen, was zu einer Erleichterung der Kommunikation an den Schnittstellen führt und Sachverhalte schneller aufgeklärt werden können.
• Etablierung der Erstellung von Quartalsabschlüssen, damit gewährleistet ist, dass Vorabreiten zum Jahresabschluss unterjährig erfolgen.
• Priorisierung der wichtigsten Projektgesellschaften. So wurde den Mitarbeitern die mentale Last des „unüberwindbaren“ Berges genommen.
• Gemeinsame Erarbeitung von Standard-Workflows mit Abläufen, Terminen und Verantwortlichkeiten mit den Mitarbeitern aus dem Rechnungswesen und weiteren Abteilungen im Rahmen von Workshops und Arbeitsmeetings. Dabei insbesondere Klärung der Schnittstellen zwischen dem Rechnungswesen und den anderen Abteilungen.
• Implementierung der Workflows durch Schulung aller involvierten Mitarbeitern und pragmatische Erfolgskontrolle.
• Die offenen Themen in der täglichen Arbeit mit der neuen Software halten die Mitarbeiter sofort beim ersten Auftreten in einem permanent zugänglichen Themenspeicher fest. Diese werden mit der Leitung Rechnungswesen priorisiert und in neu eingeführten regelmäßigen Jour fixe-Terminen mit dem externen Software-Dienstleister nach Priorität sukzessive abgearbeitet.

Neben der Optimierung von Qualität und Reaktionszeit im Rechnungswesen war der Vorstand über die gewonnene höhere wirtschaftliche Transparenz durch die Zwischenabschlüsse hoch erfreut.

Fazit

Bei schnellem Unternehmenswachstum hinken die Abläufe und Strukturen der internen Dienstleistungsabteilungen oft hinterher. Eine Spirale der Überlastung setzt ein, die verhindert, dass eine Befreiung aus dem Hamsterrad aus eigener Kraft gelingt. In solchen misslichen Situationen steht Ihnen HANSE Consulting als externer Unterstützer zur Seite.

Unsere Berater sind Hands-on-Experten, die selbst mehrere Jahre Erfahrung in Industrieunternehmen gesammelt haben. Gepaart mit Fach- und Branchenexpertise und unserem Ansatz, gezielt die Schwachstellen zu analysieren und passende, pragmatische Lösungen zu finden, kann HANSE Consulting Sie effizient unterstützen.

Sprechen Sie uns an, mit Ihren Fragen zu Ihrem Rechnungswesen, bevor es auf der Strecke bleibt. 
Vereinbaren Sie gern einen unverbindlichen Termin mit einem unserer Experten.
Dr. Armin Bratz • Christina Sonnemann • Heiner Winters

---