Liquiditätsmanagement im Maschinen- und Anlagenbau

Liquiditätsmanagement im Maschinen- und Anlagenbau – die Herausforderungen steigen wieder!

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„Kurzarbeit im Maschinen- und Anlagenbau in der Corona Krise – jetzt
die Potenziale voll ausschöpfen“ titelte eine News an dieser Stelle vor rund einem Jahr.

Gerade hat das Kabinett Erleichterungsregeln zur Kurzarbeit bis März verlängert. Mit Störungen der Lieferketten sind aber weitere Herausforderungen für die Branche dazu gekommen. Weitere Herausforderungen, die einerseits die Produktionsplanung und -steuerung betreffen, in erheblichem Umfang aber auch das Liquiditätsmanagement.
Hier wird eine umso intensivere Steuerung für viele Unternehmen noch essentieller und herausfordernder als in der bisherigen Krise. 

In der Tat führten in den ersten Wellen der Pandemie Verunsicherung über weitere wirtschaftliche Entwicklungen zu erheblicher Investitionszurückhaltung und damit Nachfragelöchern in den Auftragsbüchern der Branche. Sah es zeitweilig stark nach einer deutlichen Erholung aus, hat die 4. Welle Ergebniserwartungen zumindest in Teilen erneut gedämpft. Zusätzlich sorgt die neue Virusvariante Omikron für zusätzliche Verunsicherung. Vor allem diese Effekte haben am 24.11.2021 zu der Kabinettsentscheidung geführt, die Kurzarbeitsregelungen bis 31.03.2022 zu verlängern – mit der Reduzierung der Übernahme der Sozialversicherungsbeiträge von 100% auf 50%. Daneben ist auch eine Fortführung der bewährten Überbrückungshilfe bis 31.03.2022 vorgesehen.

Die Kombination beider Maßnahmen hat in vorangegangenen Wellen zumindest ergebnisseitig vielen Unternehmen erheblich geholfen, Herausforderungen der Krise abzufedern.  

Liquiditätsseitig blieben Auswirkungen auf Unternehmen in vielen Fällen
zuerst begrenzt.

Zwar ergaben sich bei den Unterstützungsmaßnahmen vielfach Verzögerungen. Diese Lücken wurden aber oft durch negative Vorfinanzierungseffekte, also geringere Mittelbindung bei rückläufiger Leistung, kompensiert.
Mit Lockerungen der Investitionsbremsen im Verlauf 2021 drehte der Mittelbedarf dann in eine Rückkehr in Bereiche bisheriger Vorfinanzierungsbedarfe. 

Dann bauten sich aber aus verschiedenen Gründen im Verlauf des Jahres 2021 auch Störungen der Lieferketten auf.

Für den Anlagen- und Maschinenbau wirken sich diese Störungen umso gravierender aus:

Den komplexen Produkten liegen vielfach umfassende Stücklisten zu Grunde. Jedes einzelne fehlende Teil kann dann die gesamte Produktion verzögern – in der Automobilindustrie fehlende Microchips sind nur ein besonders prägnantes Beispiel.  

[Quelle: in Anlehnung an NZZ] 

Verzögerte Auslieferungen führen zu verzögerten Cash-Ins, während
die Lieferanten nicht verzögerter Zulieferungen bezahlt werden wollen.

Gute Auslastung und verzögerte Auslieferungen erhöhen die Mittelbindung in unfertigen Leistungen des Vorratsvermögens auf ein überdurchschnittliches Niveau, für dass die Finanzierung manchmal nicht ausgelegt ist. Während die Stützungsmaßnahmen die negativen Liquiditätseffekte von Unterauslastung und geringer Leistung häufig kompensiert haben, kann aufgrund der geringen Erträge der jüngeren Vergangenheit die Liquidität, um ein aktuell überdurchschnittliches Vorratsvermögens zu finanzieren, fehlen. 

Die Auswirkungen zeigten und zeigen sich bei einem Unternehmen des Anlagenbaus, das Komponenten und Module für große Anlagen herstellte: 

  • Zu Beginn der Pandemie waren die Auftragsbücher so gut gefüllt, dass Projektfinanzierungslinien und Betriebsmittelkreditlinien nicht nur voll ausgeschöpft waren, sondern Bedarfe darüber hinaus bestanden. Kreditinstitute forderten daher ein mittelfristige Liquiditätsplanung auf Sicht von 30 Monaten. Die vorliegenden Projektplanungen für Auftragsbestände und Eingänge reichten zeitlich aber nicht so weit, dass ein mittelfristige Liquiditätsplanung, die das Geschäftsmodell realistisch abbildete, erstellt werden konnte. 
  • Um dieses Problem zu lösen, wurde HC mit einer Planung beauftragt, die auch die Projekte mit Mittelbedarfen und Projektfinanzierungen berücksichtigen sollte. HC griff die Anforderung, noch nicht final konkretisierte Projekte des Auftragseingangs zu berücksichtigen, durch die Planung von Musterprojekten auf, die einzeln integriert geplant wurden. Hierdurch konnten Mittelbedarfe und Finanzierung planerisch synchronisiert werden.  
  • Um die Liquidität operativ besser zu steuern, wurde parallel eine kurzfristige 13-Wochen-Liquiditätsplanung aufgesetzt, die offene Posten Debitoren und Kreditoren, noch nicht fakturierte Plan-Umsätze und -Materialeinkäufe, sonstige Kosten, Einzahlungen und Auszahlungen sowie Valutierungen und Rückführungen von Projektfinanzierungen berücksichtigte. Diese Planung wurde wöchentlich aktualisiert. 
  • Ab Herbst 2020 wirkte sich dann die Investitionsblockade in den Auftragsbüchern des Unternehmens aus. Die daraufhin aktualisierte Planung zeigte zunächst erhebliche Unterdeckungen. Entsprechend sank die bis dahin bestehende Skepsis, Kurzarbeit umfassend zu nutzen. Außerdem rückte die Entwicklung das Unternehmen in den Bereich der Überbrückungshilfen. Planrechnungen ermöglichten dabei zeitnahe Beantragungen. Mit diesen Maßnahmen konnte die zunächst drohende Unterdeckung vermieden werden. 
  • Entsprechend verlief 2021 bei niedriger Leistung dennoch mit einem akzeptablem Ergebnis und liquiditätsmäßig relativ hohen freien Linien. 
  • Nachfrageerholungen wirkten sich branchentypisch verzögert erst ab dem IV. Quartal 2021 aus, trafen aber auf Lieferprobleme. Entsprechend stiegen Bestände unfertiger Leistungen. Entsprechende Anspannungen der Liquidität konnten aber aus den 13-Wochen-Planungen rechtzeitig erkannt werden. Daher konnten rechtzeitig Verhandlungen mit Lieferanten aufgenommen werden, Zahlungsziele in Abhängigkeit von Auslieferungsmöglichkeiten zu verlängern. 

Fazit:

Der Fall zeigt, dass in Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus hohe Herausforderungen an die Liquiditätssteuerung bestehen. Diese ohnehin hohen Herausforderungen verstärkten sich nochmals in der Coronakrise mit ihren Folgewirkungen. Entsprechend wichtig ist, rechtzeitig das erforderliche Instrumentarium aufgebaut zu haben, um auf Veränderungen zeitnah reagieren zu können. Im Beispiel erlaubte das von HC bereitgestellte Instrumentarium jeweils rechtzeitige Reaktionen.

Weitere Herausforderungen warten… 

Zum Thema Liquiditäts- und Bestandmanagement stehen Ihnen die HANSE Consulting Ansprechpartner
Dr. Thomas Zubke-von Thünen und Dr. Armin Bratz gern zur Verfügung.