Marktforschung – Basis für Strategie im internationalen Maschinenbau

Strategie ohne Basis? Unmöglich. Der HANSE Consulting Research sorgt für die notwendige Informationen in Bezug auf die Produkt- und Geschäftssegmente, die Wettbewerbspositionierung sowie das zukünftige Marktwachstum

Die Lage

Der Kunde, ein internationaler börsennotierter Maschinenbaukonzern, entwickelt und produziert seit Jahrzehnten innovative und leistungsfähige Anlagen, die im Hochtechnologiebereich Anwendung finden. Er verfügt über ein umfangreiches Programm an spezifischen Lösungen für eine Vielfalt an Kundenmärkten wie u. a. der Halbleiterindustrie, Konsumelektronikbranche, Solarindustrie, Metallurgie, Laboranalytik oder der Forschung. Im Rahmen eines umfassenden Projekts im Bereich Strategie wollte das Unternehmen neben den üblichen Zielen der Umsatz- und Ertragssteigerung seine Wettbewerbsfähigkeit stärken und sein Geschäftsmodell im Hinblick auf das Markt-/Kunden- und Produktportfolio besser differenzieren und neu ausrichten.

Diese Ziele setzten eine umfassende Portfolioanalyse voraus, die die Grundlage für die spätere Gap-Analyse bilden sollte. So galt es für die zahlreichen und teilweise neu definierten Produkt- und Geschäftssegmente das Marktvolumen, die Wettbewerbspositionierung sowie das zukünftige Marktwachstum zu bestimmen.

Die Herausforderung

Aber wie ist das zu erreichen?

Neben personellen Ressourcen fehlten dem Unternehmen auch Marktdaten. So waren z. B. die Zahlen der relevanten Verbände nicht detailliert genug oder bilden nur einen Teil des Marktes ab. Anderen Quellen wie Studien von Drittanbietern wurde nicht ausreichend Glauben geschenkt. Dazu kam: welcher Studienanbieter sollte den Markt mit den vielfältigen Nischenanwendungen und über 150 Wettbewerbern weltweit auch schon besser kennen können als der Marktführer selbst?

Zur Unterstützung der eigenen Marktforschungsabteilung und um das Projekt Datenerhebung zu leiten wurde ein externer Marktforscher mit den erforderlichen B2B Erfahrungen gesucht, der als Interim Experte die gewünschten Informationen erhebt und aufbereitet. HANSE Consulting konnte hier den erfahrenen Inhouse Research Manager der HANSE Gruppe zur Seite stellen, der bereits seit 10 Jahren für die Unternehmens- und Branchenanalysen der HANSE Gruppe verantwortlich zeichnet.

Das Ergebnis

Der Aktionsplan sah nun in Zusammenarbeit mit dem Kunden und den Mitarbeitern vor Ort und remote eine fundierte Wettbewerbsanalyse vor, die neben der Recherche von Informationen aus öffentlich verfügbaren Quellen (Umsatzzahlen aus Datenbanken, Segmentinformationen aus Presse und Geschäftsberichten) auch die Befragung der Mitarbeiter weltweit vorsah (Key Account Manager, Produktmanager, Regional Sales Manager).

Interessant war dabei insbesondere der Ansatz, strukturiert über das Know How der eigenen Mitarbeiter konkrete Zahlen zu erheben (z. B. eingeschätzter Umsatzanteil von Wettbewerber A mit Produktgruppe A oder B). Selbstverständlich stellten die gewonnenen Zahlen schlussendlich auch Schätzungen dar, aber in Summe und in Kombination mit allen anderen Erkenntnissen war das Ergebnis nun als deutlich valider und runder anzusehen.

Die oben beschriebene Aufgabe konnte der HANSE Consulting Leiter Research Raphael Michel mit Bravour lösen. Das Ergebnis wurde von der Geschäftsleitung des Maschinenbauers geschätzt und stellte die Grundlage für weitreichende Entscheidungen im Bereich Strategie dar.

Zusätzlich wurden die Aufgaben nach sehr guter Leistung noch erweitert. Sie betrafen die Recherche von Wachstumsprognosen in definierten Segmenten, die Unterstützung bei der Strategieanalyse sowie in einem weiteren großen Umfang die Erstellung einer Potenzialstudie für eine äußerst spezielle Nischenanwendung.

Letzteres war das Ergebnis einer umfassenden Desk Research Arbeit, die für den Kunden nicht nur zu überraschenden Erkenntnissen, sondern auch zur Überprüfung des Geschäfts- und Vertriebsmodells im relevanten Geschäftsbereich führte.

Die Aufgaben zeigen einmal mehr, dass der „Desk Researcher“ nicht mehr nur die klassischen Jobs wie Datenbankauszüge und Medienbeobachtungen übernimmt, sondern dass sich das Berufsbild mehr und mehr zum „Intelligence Professional“ gewandelt hat. Dieser muss heute nicht nur seine Kompetenzen als Research Spezialist unter Beweis stellen, sondern auch Analyst, Branchen- und Wettbewerbsexperte sein. Wissen über Märkte, Konkurrenten und Trends als Grundlage für Strategieentscheidungen muss in Unternehmen jeder Größenordnung valide sein und durch qualifizierte Researchtätigkeit „unterfüttert“ werden.

Fazit

Durch die Expertise und das hohe Detailwissen des Leiters Research der HANSE Consulting konnte die Strategieentwicklung des Unternehmens vorangetrieben werden und Antworten für die Zukunft des Unternehmens und die weitere Strategie, die besonders in wirtschaftlich turbulenten Zeiten bedeutend sind, wurden gefunden!

Wenn auch in Ihrem Unternehmen qualifizierte Marktdaten fehlen, dann sprechen Sie HANSE Consulting an – unser Inhouse Research erarbeitet auch für Ihr Unternehmen die notwendigen Basisdaten zur Unterfütterung Ihrer Strategie.

Marktanalyse, Wettbewerbsumfeld u. v. a. mehr – HANSE Consulting versorgt Sie mit einer validen Datenbasis für Ihre strategischen Entscheidungen.

Stockende Lieferketten – ein weltweites Problem

Wie bleiben Produktionsstandorte wettbewerbsfähig? Best Practices und Benchmarking helfen

Nachdem die Lockdowns in der Corona-Pandemie überwunden scheinen und viele Unternehmen den Regelbetrieb wieder aufnehmen, treten jetzt in zahlreichen Branchen Materialengpässe und Kostensteigerungen aufgrund stockender Lieferketten auf. Unternehmen, die in der Hochphase der Corona-Krise erkannte Engpässe und Versorgungsrisiken durch Optimierung ihrer Supply Chain und Prozesse entschärft haben, sind jetzt gut aufgestellt. Wo das noch nicht geschehen ist, können die aktuellen Nachrichten über die Lieferprobleme aus wichtigen Märkten Anlass sein, jetzt die Lieferfähigkeit auf ihre Wettbewerbsfähigkeit hin zu überprüfen. Unser Projektbeispiel einer internen Benchmark Analyse in einer international tätigen Unternehmensgruppe aus der metallverarbeitenden Industrie zeigt, wie sie Schwachstellen identifizieren und Optimierungspotenziale erschließen können.

Mit ca. 30 Standorten in Europa, Asien und Nordamerika ist unser Mandant ein global aufgestellter Teilehersteller im Bereich Metallverarbeitung. Zu den Kunden des Unternehmens gehören neben der Automobilindustrie (OEMs und Zulieferer) auch namhafte Hersteller im Bereich Elektronik sowie Hersteller von E-Bikes im Premiumsegment.

Benchmarks – ein wichtiges Instrument für die Optimierung von Produktionsstandorten

Die Identifikation von Best-Practices und deren Etablierung ist nicht immer so einfach, wie es der generelle Ansatz suggeriert. Gibt es bereits bei üblichen Unternehmenskennzahlen, z. B. der Ausschussquote, häufig Interpretationsspielraum (unterschiedliche Herstellprozesse, verschiedene Standortbedingungen) wird es bei einer vergleichenden Bewertung von Prozessen und Abläufen z. B. der Fertigungssteuerung manchmal noch kontroverser. Oft scheitern diese Bemühungen bereits einfach an mangelnden Ressourcen und fehlendem Knowhow für die Herstellung von Vergleichbarkeit, Durchführung und Auswertung eines Benchmark-Prozesses.

In unserem Beispiel wurden sieben internationale Standorte des Unternehmens für einen internen Benchmark ausgewählt. Teilnehmende Länder waren Mexiko, China, USA, Italien, Deutschland und Österreich. Die HMC Hanse Management Consulting GmbH stellte, mit zwei im Bereich Operations sehr erfahrenen Beratern, das Team für den deutschen und den österreichischen Standort des Mandanten. International wurden die weiteren Standorte von den jeweiligen Ländergesellschaften aus dem Grant Thornton Netzwerk betreut.

Projektbeispiel:

Analyse und Bewertung der Prozesse und Abläufe im Bereich Supply Chain Management erfolgten innerhalb weniger Tage

Unsere Vorgehensweise wird in jedem Benchmark-Projekt passgenau auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten, so dass spezifische, beispielsweise markt- oder produktinduzierte Faktoren eine entsprechende Berücksichtigung finden.

Hier erfolgte zunächst eine genaue Analyse der wichtigsten Haupt- und Hilfsprozesse entlang der Wertschöpfungskette. Dazu wurden die jeweiligen Prozesse in einzelne Prozessschritte zerlegt und anschließend im Detail anhand vorher definierter Kriterien bewertet. Eine Bewertung erfolgte, je nach Messbarkeit, anhand der Prozessdauer, der Prozesskosten, der Anzahl enthaltener Arbeitsschritte und weiterer individueller Faktoren.

Abbildung: Exemplarische Darstellung von Haupt- und Hilfsprozessen

Unser Mandant konnte dann anhand der Bewertung der Prozesse einen Vergleich zu den anderen Produktionsstandorten ziehen und Best-Practices innerhalb der Gruppe identifizieren. Bei Prozessen, die in ihrer Ausprägung aufgrund von Standortspezifika einzigartig im Firmenverbund waren, wurde ein Vergleich zu ähnlichen Prozessen außerhalb der Firmengruppe gezogen.

Hierbei unterstützt Hanse Consulting, aufgrund einer umfangreichen Projektdatenbank und des hauseigenen Research Teams, das Unternehmen im Bedarfsfall bei ganz spezifischen Fragestellungen schnell und kompetent.

Fazit:

Lokale Best Practices werden global umgesetzt

Die Erkenntnisse und Ergebnisse der internationalen Teams wurden zum Ende des Projekts zu einer globalen Optimierungs-Roadmap zusammengefasst, bei der die lokalen Best Practices als Vorbild für die gesamte Unternehmensgruppe dienten.

Aktuell befindet sich das Unternehmen bereits in der Umsetzungsphase der wichtigsten Maßnahmen.

Hinsichtlich der aktuellen Marktentwicklungen ist dies genau der richtige Zeitpunkt, denn gerade jetzt wo Lieferketten stocken und Frachtraten in die Höhe schnellen sind optimale Prozesse, Flexibilität und Agilität mehr denn je entscheidend für den unternehmerischen Erfolg.

Zum Thema Prozessoptimierung, Benchmark-Analyse und Lieferketten stehen Ihnen die HANSE Consulting Ansprechpartner Dr. Thomas Zubke-von Thünen und Dr. Marcus Engels gern zur Verfügung.

Effiziente Liquiditätsplanung als Teil der gesamten integrierten Planung – von Profis für Profis

Ihre Liquidität ist gut. Aber die Unsicherheiten über die Geschäfts- und Liquiditätsentwicklung haben auch bei Ihnen zugenommen. Jetzt wollen Sie transparenter sehen, ob und wie Sie Ihre Liquidität besser managen können, damit Sie die Entwicklung Ihrer Finanzen im Griff behalten. Hier kommen die Expertise von HANSE Consulting und Warth & Klein Grant Thornton sowie das Tool von Infor zur Liquiditätsplanung zum Einsatz.

Jeder Geschäftsführer weiß, dass eine ausreichende Liquidität essenziell ist für die Geschäftsentwicklung. Darüber hinaus wurde auch die Liquidität von haftungsbeschränkten Gesellschaften betreffende Gesetzgebung geändert. Seit dem 01.01.2021 wurden die Pflichten der Vertretungsorgane juristischer Personen sowie auch von deren Beratern durch das SanInsFoG (Gesetz zur Fortentwicklung des Sanierungs- und Insolvenzrechts) in §§ 15a und 15b InsO neu kodifiziert. Im worst case einer etwaigen zukünftigen Insolvenz würde der Nachweis, dass keine (drohende) Zahlungsunfähigkeit vorlag, rückwirkend hierdurch noch wichtiger. Dabei gilt: Je knapper die Liquidität, desto kürzer die Intervalle der Aktualisierung der Liquiditätsplanung.

HANSE Consulting und Warth & Klein Grant Thornton stellen die passende Expertise zur Verfügung, um die Liquidität Ihres Unternehmens zu untersuchen und in der Folge sicher zu stellen. Infor bietet mit Infor d/EPM eine umfassende Lösung für die Finanzberichtserstattung, Soll-Ist-Analysen, Planung, Forecasts, Benchmarking, Szenarien, What-if-Simulation und die legale Konsolidierung. Also alle Komponenten die in der Finanz und im Controlling benötigt werden.

Am 22. Juni fand ein gemeinsames Seminar der u. g. Referenten zum Thema Liquiditätsplanung statt – das Webcast finden Sie hier.

Nachstehend noch Informationen zu unseren Experten und Referenten von HANSE Consulting, Warth & Klein Grant Thornton und Infor.

Dr. Thomas Zubke – von Thünen
Partner
HANSE Consulting Gruppe
Dr. Thomas Zubke – von Thünen ist Partner der HANSE Consulting Gruppe und in den Bereichen Sanierung und Ertragssteigerung sowie als Interim Manager tätig. Er verantwortet die Leitung von Sanierungs- und Ertragssteigerungsprojekten und trägt Marktverantwortung für Norddeutschland. Er verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung in Beratung und Führung mittelständischer Unternehmen

Dr. Armin Bratz
Partner
HANSE Consulting Gruppe
Dr. Armin Bratz ist Partner der HANSE Consulting Gruppe und in den Bereichen Restrukturierung und Ertragssteigerung sowie im Interimsmanagement tätig. Er leitet Restrukturierungs- und Ertragssteigerungsprojekte und verantwortet die Competence-Center-Organisation, in der unsere Beratungs- und Fachkompetenzen weiterentwickelt werden. Er verfügt über rund 23 Jahre Erfahrung in der Beratung und im Projekt- sowie im Interimsmanagement von mittelständischen Unternehmen und ist Trainer für Innovation.

Christian Knake
Partner
Warth & Klein Grant Thornton
Christian Knake ist seit Mai 2020 Mitglied der Geschäftsbereichsleitung Advisory und dort in der Service-Line Governance, Risk, Compliance & Technology tätig. Zudem verantwortet er die Service Lines Business Risk Services und Forensic and Investigations. Herr Knake verfügt über mehr als 16 Jahre Berufserfahrung in der Wirtschaftsprüfung, Rechts- sowie Unternehmensberatung.

Dr. Christoph Röhrle
Sr. Director Solution Consulting, Global Industries Lead
Infor
Dr. Christoph Röhrle, Senior Director Solution Consulting EMEA und Global Industry Lead, ist seit mehr als 30 Jahren ein Experte in den Themen Performance Management, Business Intelligence und Digitalisierung. Heute ist er zudem für die Bereiche Expense Management, Governance, Risk und Compliance Lösungen verantwortlich und unterstützt mit seinen Erfahrungen alle vertrieblichen Aktivitäten, wobei der Mehrwert für den Kunden im Sinne des Value Engineering stets im Mittelpunkt steht. 

Bernhard Rummich
Principal Solution Consultant
Infor
Bernhard Rummich hat Anfang 2000 bei Infor, damals noch MIS Austria GmbH, begonnen. Zuerst als Berater und Trainer für Management Informationssysteme tätig, ist er heute Solution Consultant für Enterprise Perfomance Management, Expense Management und Risk & Compliance Lösungen. Sein Fokus liegt in der fachlichen und technischen Betreuung von Kunden und Interessenten.

Strategische Optionen für Automotive Zulieferer bei rückläufigen Märkten – HANSE Consulting informiert

Strategische Optionen bei rückläufigen Märkten:
Was Zulieferer für PKW mit Verbrennungsmotor (ICE) jetzt tun sollten. 

Nachdem die globalen Zulassungszahlen von PKW bereits 2019 um -5,1 % zurückgegangen waren, erfolgte 2020 ein massiver Einbruch um -15 % auf 63,7 Mio. PKW. Für 2021 wird eine globale Zunahme der Zulassungszahlen von knapp 9 % prognostiziert, für die Folgejahre dann nur noch eine moderate Steigerung mittelfristig weiter unter dem „vor-Covid 19“-Niveau.

Die Herausforderung für Zulieferer für ICE-PKW der Automotive Branche war und ist jedoch noch größer und vor allem infolge der vereinbarten Klimaziele nachhaltig: Durch die exponentiell steigende Zulassung von Fahrzeugen mit alternativen Antrieben waren diese Zulieferer vom Einbruch der Zulassungszahlen 2020 stärker betroffen und werden auch von der aktuellen Markterholung weniger profitieren bzw. mittelfristig steigende Marktanteilsverluste verkraften müssen. So wurden 2020 weltweit rd. 3,2 Mio. PKW mit Elektroantrieb verkauft, 873.020 (37,8 %) mehr als 2019. Das bedeutet für herkömmliche PKW 2020 einen Rückgang der Zulassungszahlen von rd. 72,6 Mio. auf rd. 60,5 Mio.,  entsprechend -16,6 % gegenüber 2019. Das entspricht -15 % Zulassungsrückgang infolge der Corona-Pandemie und -1,6 % durch Verdrängung von ICE-PKW durch PKW mit alternativen Antrieben.

Die Folgen sind aus anderen, bereits von disruptiven Entwicklungen betroffenen Capex-intensiven Branchen wie z. B. der Foto-Imaging-Chemieindustrie hinlänglich bekannt. Entsprechende Strategien können unter die Kategorien Konfrontation oder Kooperation subsummiert werden. 

Zur Bewältigung der voraussehbaren, disruptiven Entwicklung der Automotive Zulieferer Branche steht HANSE Consulting an Ihrer Seite

Bei konfrontativen Strategien geht es im darwinistischen Sinn um „survival of the fittest“.

Ihre Unternehmensgruppe gehört zu den bedeutenden Zulieferern für ICE-PKW führender OEMs und Tier 1 – Zulieferer, ist in ihren Marktsegmenten ohne wesentliche zusätzliche Investitionen in den wesentlichen Absatzmärkten bereits Kostenführer und verfügt über mehr finanzielle Reserven als die nächst stärkeren Marktbegleiter für einen längeren Preiskampf bei sinkenden Margen und rückläufigen Absatzzahlen?

Dann könnten Sie die notwendige produktionsseitige Kapazitätsanpassung durch sukzessives Verdrängen von schwächeren Wettbewerbern zu erzwingen versuchen. Als perspektivischer „last man standing“ wären Sie stark genug, Ihre Kostenführerschaft in Kooperation mit den OEMs durch stringente Reduzierung von Komplexität (weniger Plattformen, Baugruppen, Varianten, günstigere Materialien usw.) in F&E, Einkauf, Produktion und Logistik weiter auszubauen, damit Ihre Einkaufs-, Produktions- und Transportlose nicht immer kleiner, Ihre Einkaufspreise nicht immer schlechter, Ihr F&E-Aufwand pro verkauftem Produkt sowie Ihr administrativer-, Rüst- und Logistikaufwand nicht immer höher wird – und Ihre Ertragskraft und Ihr Cash-Flow somit nicht immer schlechter.

Unter kooperativen Strategien verstehen wir bei HANSE Consulting den abgestimmten Abbau von Produktionskapazitäten entweder durch die Umstellung von in bestimmten Regionen oder bezüglich gewisser Produktspektren unterlegenen Marktbegleitern von make auf buy oder eine proaktive buy & build – Strategie durch finanzstarke strategische- oder Finanzinvestoren. Ersteres wurde in der Foto-Imaging-Chemieindustrie über einen gewissen Zeitraum erfolgreich praktiziert, für letzteres will beispielsweise die „Best Owner Group“ Investitionskapital von einer halben Milliarde Euro akquirieren, um ab Mitte 2021 die ersten ICE-Zulieferer zu übernehmen. Voraussetzung ist auch für diese Unternehmung ein klarer strategischer Fokus durch Übernahme von marktführenden Unternehmen bzw. Unternehmenssparten als „Kristallisationskeime“ für die weitere buy & build-Strategie, um sich perspektivisch zum letzten Zulieferer in diesem Marktsegment entwickeln zu können. Kapital allein wird ohne Kostenführerschaft nicht zum Erfolg führen. Ferner gelten die o. g. Maßnahmen zur Komplexitäts- und Kostenreduktion hier selbstverständlich analog.

Welche Strategie könnte Ihre Unternehmensgruppe verfolgen, wenn Sie als Automotive Zulieferer sowohl für ICE-PKW als auch für PKW mit alternativen Antrieben agieren?

Zur Entwicklung einer erfolgversprechenden Strategie sind folgende Vorarbeiten nötig:

  • welche Deckungsbeiträge erwirtschaften Sie in den beiden Sparten, wie sieht deren wahrscheinliche Entwicklung (Mengen und DB-Margen) in der Zukunft aus?
  • Welche Strukturkosten können die beiden Sparten in Zukunft jeweils decken?
  • Wie stark ist Ihr Leistungsprofil bzgl. alternativer Antriebe gegenüber ihren führenden Marktbegleitern, und sind Sie entwicklungs- und finanzstark genug, um eine führende Position im Wettbewerb zu behaupten? 
  • Könnte Ihre ICE-Sparte aufgrund bestehender Kostenführerschaft ein Kristallisationskeim für eine buy- & build – Strategie sein?
  • Oder ist diese zumindest mittelfristig noch so ertragsstark, dass Sie durch einen carve out und Verkauf an einen strategischen Investor Kapital zur Weiterentwicklung Ihrer Produktsparte für alternative Antriebe generieren und sich vollkommen auf dieses Geschäftsfeld fokussieren können?

Diese kurzen Ausführungen sind noch nicht einmal die Spitze des Eisbergs, die Beantwortung der sich beim erforderlichen drill-down potenzierenden Fragen ist komplex und zeitaufwändig – vor allem neben dem Tagesgeschäft –, und die Veränderungen zunehmend dynamisch.

Hier können Sie durch Hinzunahme externer Experten vor allem eines sparen, was Sie nicht haben: Zeit! HANSE Consulting unterstützt Sie auf Wunsch schnell, professionell und unternehmerisch bei:

  • Kaufmännischer Transparenz:
    Sparring Ihrer Deckungsbeitrags- und Planungsrechnungen inkl. Abbildung der nachfolgenden Maßnahmen
  • Strategischen Handlungsoptionen:
    gemeinsame Entwicklung individueller erfolgversprechender Strategien für Ihre Unternehmensgruppe
  • Mergers & Akquisitions:
    Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Käufen oder Verkäufen von Unternehmen/-steilen inkl. DD, Carve Out und PMI
  • Optimierung und Digitalisierung Ihrer erfolgsbestimmenden Geschäftsprozesse je nach strategischem Fokus (z. B. Reduzierung time to market oder COGS)
  • und vielen anderen Themen wie z. B. Steuern

Durch unseren Kooperationspartner Warth & Klein Grant Thornton können wir bei Bedarf z. B. weltweit auch im Bereich Tax agieren und auf eine breitgefächerte Expertise zugreifen.

Ihr Ansprechpartner bei HANSE Consulting: Dr. Thomas Zubke-von-Thünen, Geschäftsführender Partner

IT-Security: Neue Schwachstellen in Microsoft Exchange Server aufgedeckt

Nach dem Aufdecken weiterer kritischer Sicherheitslücken stellt Microsoft entsprechende Patches bereit. Schnelles Handeln ist gefordert.

Seit dem 13.04.2021 bietet Microsoft wieder Patches für das E-Mail-Programm Exchange Server an. Das neue Update ist insbesondere für die Exchange Server Versionen 2013, 2016 sowie 2019 relevant und soll neu erkannte Sicherheitslücken in der IT-Security schließen. Microsoft empfiehlt betroffenen Unternehmen eine sofortige Installation der Updates. Unternehmen, bei denen ältere Exchange Server Versionen eingesetzt werden, wird empfohlen, diese umgehend zu aktualisieren. Da Exchange Server aber gerade im besonderen Fokus der Angreifer stehen, ist mit einer hohen Wahrscheinlichkeit mit einer baldigen Ausnutzung zu rechnen, warnt das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI).

Aufgrund der weiten Verbreitung der Microsoft Exchange Software bei Unternehmen, Behörden und öffentlichen Einrichtungen sind Sicherheitslücken besonders brisant. Bereits Anfang März hatte das BSI eine Sicherheitswarnung veröffentlicht und aufgrund der bedrohlichen Lage tausende möglicherweise betroffene Unternehmen schriftlich gewarnt.
Seitdem haben viele Unternehmen bereits reagiert und die im März bereitgestellten Updates installiert. Doch die Frage, ob und in welchem Umfang die eigenen Systeme betroffen waren, wird oft nicht beantwortet.

Zur Bewältigung eines Cybervorfalls setzen viele Unternehmen auf qualifizierte Dienstleister

Aufgrund von hohen wirtschaftlichen Risiken durch einen möglichen Datenabfluss ist schnelles und gründliches Handeln erforderlich. Dabei ist für potenziell von einem solchen Cybervorfall betroffene Unternehmen dies häufig eine Sondersituation und die forensische Ermittlung möglicher Schäden wird nicht mit eigenen Mitteln beherrscht. Viele Unternehmen sind daher bei der Bewältigung eines solchen Cybervorfalls auf professionelle Unterstützung in der IT-Security angewiesen. Dabei geht es häufig auch darum, Versicherungsansprüche im Schadensfall geltend machen zu können. Warth & Klein Grant Thornton, mit denen Hanse Consulting assoziiert ist, gehört zu den vom BSI empfohlenen qualifizierten APT-Response-Dienstleistern (Advanced Persistent Threat, APT), die Unterstützung bei der forensischen Sicherung und Analyse bieten.

Gemeinsam mit den Spezialisten von Warth & Klein Grant Thornton hat Hanse Consulting bereits im März erfolgreich die Systeme betroffener Kunden auf Kompromittierungen geprüft.

  • Hanse Consulting hat mit der Entwicklung eines Analysetools und anschließender Analyse relevanter Logfiles wichtige Indikatoren zu Feststellung einer möglichen Kompromittierung geliefert.
  • Auf Basis der Analyseergebnisse von Hanse Consulting konnten die Forensik-Experten von WKGT in den Kundensystemen die Vorgehensweise bei den Cyberangriffen nachvollziehen und basierend darauf feststellen, inwieweit Datenabflüsse stattgefunden haben.

Wir können Sie unterstützen! IT-Security-Leistungen von Hanse Consulting und Warth & Klein Grant Thornton bei einem Cybervorfall:

  • Unmittelbare Reaktion auf einen IT-Sicherheitsvorfall (Cyber Incident Response)
  • Technische Analysen der betroffenen Systeme
  • Digitale Forensik
  • Krisenkommunikation

Sollten Sie bei einem möglichen Cybervorfall Unterstützung benötigen oder Fragen zum Thema haben, steht HANSE Consulting Ihnen, gemeinsam mit den Experten im Team von Dr. Florian Scheriau gerne zur Verfügung.

Ihre Experten von HANSE Consulting
Frank Walkowiak, Senior Consultant und Dr. Marcus Engels, Geschäftsführer

Liquiditätsplanung – ein wichtiges Instrument für Management und Gesellschafter

Die Unsicherheit über die Entwicklung der Liquidität in vielen Unternehmen ist – auch aufgrund der Auswirkungen der Corona-Pandemie – noch immer hoch. Am 25.3.2021 hat die Bundesregierung deshalb das KfW-Sonderprogramm, inklusive des KfW-Schnellkredits, bis zum 31. Dezember 2021 verlängert (bislang bis zum 30. Juni 2021 befristet). Zugleich wurden die Kreditobergrenzen erhöht.

Bereits zum 1.1.2021 ist das StaRUG in Kraft getreten. In seinem §1 (Krisenfrüherkennung und Krisenmanagement bei haftungsbeschränkten Unternehmensträgern) ist geregelt, dass die Mitglieder des zur Geschäftsführung berufenen Organs einer juristischen Person (Geschäftsleiter) fortlaufend über Entwicklungen wachen, welche den Fortbestand der juristischen Person gefährden können. Neu sind auch die Hinweispflichten für Steuerberater, Steuerbevollmächtigte, Wirtschaftsprüfer, vereidigte Buchprüfer und Rechtsanwälte (§ 102 StaRUG). Sie müssen die Organe der von Ihnen beratenen juristischen Personen auf das Vorliegen von Insolvenzantragspflichten hinweisen. In der Praxis bedeutet das, dass die Geschäftsleiter ihren Steuerberatern und Wirtschaftsprüfern mit einer Liquiditätsplanung für i. d. R. 24 Monate belegen, dass keine Insolvenzreife i. S. d. §§ 17 -19 InsO vorliegt. Im Worst-Case einer etwaigen zukünftigen Insolvenz wird der Nachweis, dass keine (drohende) Zahlungsunfähigkeit oder insolvenzrechtliche Überschuldung ohne positive Fortführungsprognose vorlag, rückwirkend hierdurch noch wichtiger. Wenn Sie mehr zum Thema StaRUG wissen möchten, dann lesen Sie hier den Artikel unseres Kollegen Dr. Thomas Zubke-von Thünen.

Um möglichen Handlungsbedarf zu erkennen und die richtigen Finanzentscheidungen für Ihr Unternehmen zu treffen, ist die Liquiditätsplanung damit noch wichtiger geworden. Dabei muss die Liquiditätsplanung zeitlich so differenzieren, dass die Spitzeninanspruchnahmen erkannt werden. Je nach Geschäftsmodell bedeutet das eine taggenaue Planung. Und sie muss einen Zeitraum abdecken, der dem Unternehmen Handlungsspielraum für Maßnahmen gibt, wenn sich Engpässe abzeichnen. Hier hilft HANSE Consulting.

Die Liquiditätsplanung – schwieriger als gedacht

Die auf den ersten Blick so einfache Aufgabe entpuppt sich in der Praxis häufig als schwieriger als gedacht.  Bereits bei der Planung der Zahlungsein- und -ausgänge aus den bilanzierten Forderungen und Verbindlichkeiten können erste Probleme auftreten. Häufig ist das tatsächliche Zahlungsverhalten ganz anders als die erfassten vertraglichen Zahlungsziele. Auch deren Korrektheit muss regelmäßig kritisch hinterfragt werden. Die Gründe für abweichendes Zahlungsverhalten von Kunden sind dabei vielschichtig. Angefangen vom Skontozahler bis zur ungerechtfertigten Einrede können die Ursachen für schnellere und spätere Zahlung zu erheblichem Abweichungen gegenüber dem einfachen „Ausplanen“ der zu Grunde liegenden Daten führen. Abweichungen, die sich auch nicht einfach „wegmitteln“. 

Hinzu kommt, dass für viele bilanzierte Aktiva (sonstige Verbindlichkeiten, Rückstellung, Darlehen, …) die für die Liquiditätsplanung relevanten Informationen zwar grundsätzlich bekannt sind, für die Planung aber mühselig aufbereitet werden müssen.

Diese und eine Vielzahl weiterer Herausforderungen multiplizieren sich, wenn die Liquidität für eine Unternehmensgruppe und ihre Beteiligungen geplant werden muss. Vertragliche und haftungsrechtliche Rahmenbedingungen zwischen den Unternehmen der Gruppe kommen hinzu und müssen beachtet werden.

Im Ergebnis machen viele Unternehmen die Erfahrung, dass ihre Liquiditätsplanungen nicht aufgehen, die tatsächliche Entwicklung dann eine ganz andere als die geplante ist. Häufig werden Liquiditätsplanungen dann nur noch für externe Berichtsempfänger, z. B. Finanzierer, erstellt, wenn diese eine Liquiditätsplanung verlangen. Zur Steuerung von Unternehmen und Liquidität wird diese dann aufgrund ihrer Unzuverlässigkeit oft nicht mehr genutzt.

Ein Vorgehen, dass Risiken birgt und auch das Vertrauen der Berichtsempfänger empfindlich stören kann. Insbesondere bei aktueller „Vollausnutzung“ der Kontokorrentlinien oder angekündigter Reduzierungen ist eine belastbare Liquiditätsplanung häufig Voraussetzung für die zielgerichtete Erarbeitung von Liquiditätsmaßnahmen und Diskussion mit den Finanzierern.

Dabei gilt: je knapper die Liquidität, desto kürzer die Intervalle der Aktualisierung der Liquiditätsplanung.

Liquiditätsplanung – eine Sache der Erfahrung und der Werkzeuge

Aus der Praxis hunderter Mandate hat HANSE Consulting Vorgehen und Werkzeuge für die Liquiditätsplanung permanent optimiert. In der Regel können wir bereits nach wenigen Tagen dem Unternehmen und auch Dritten verdeutlichen, wie der aktuelle Status der Liquidität ist und wie die kurzfristige Entwicklung aussehen wird. Unsere Kunden versetzen wir in die Lage, bereits nach kurzer Zeit selbstständig mit vertretbarem Aufwand eine aktuelle kurzfristige Liquiditätsplanung zu erstellen, zu analysieren und ggfls. rechtzeitig entsprechende Maßnahmen einzuleiten.

Hinzu kommt, dass HANSE Consulting als „neutraler“ Dritter das Vertrauen vieler Finanzierer genießt. Das kann bei der Umsetzung und Verhandlung liquiditätsverbessernder und -sichernder Maßnahmen ein großer Vorteil sein.

Um die Liquidität richtig zu planen, ist die vollständige und korrekte Berücksichtigung aller zahlungsrelevanten Geschäftsvorfälle notwendig. Bei Geschäftsmodellen, die von Projekten und Einzelaufträgen geprägt sind, wie z. B. der Baubranche und dem Maschinen- und Anlagenbau, müssen alle Aufträge mit ihren individuellen Parametern geplant werden. Ausnutzung von Aval -und Mischlinien, korrekte Berücksichtigung der Umsatzsteuer der Anzahlungen und alle Arten von Bürgschaften wollen korrekt berücksichtigt werden.

Ausgehend der detaillierten Analyse aller Zahlungsströme entsteht eine mit den Ist- und Planzahlen für GuV und Bilanz abgestimmte Liquiditätsprognose. Durch andauernde Plan-Ist-Vergleiche bis in die Ebene einzelner Zahlungen werden die Prämissen fortlaufend optimiert und aktualisiert. Durch Einrichtung eines kontinuierlichen Workflows (und dessen Optimierung) wird der Arbeitsaufwand für eine regelmäßige Aktualisierung auf ein Minimum reduziert.

Unser Projektbeispiel –
Optimale Ausnutzung von Kreditlimiten der Lieferanten

Ein Unternehmen der Sanitärbranche kauft Stahl bei mehreren Lieferanten ein. Diese hatten ihre Verkäufe bei drei verschiedenen Warenkreditversicherern abgesichert. Als die Warenkreditversicherer ihre Kreditlimite reduzierten, waren bei bereits voller Ausnutzung der Linien kurzfristig Vorauszahlungen in der Liquiditätsplanung zu berücksichtigen, die zu einer Unterdeckung führten. Das Unternehmen wollte durch Geschäftsabsagen seine Kunden nicht verlieren. Ohne liquiditätsverbessernde Maßnahmen drohte allerdings die Zahlungsunfähigkeit. Durch genaue Analyse der Ausnutzung der Limite konnte durch Verschiebung von Einkäufen zwischen den Lieferanten die Liquidität gesichert werden. Die Rentabilität wurde hierdurch zwar vorübergehend negativ beeinflusst, aber die Zahlungsunfähigkeit wurde vermieden.

Zusammen mit HANSE Consulting konnte der Kunde mit den Warenkreditversicherern nach einigen Wochen erfolgreich wieder Limite in alter Höhe verhandeln.

Fazit

Nur eine richtige Liquiditätsplanung kann das Management und/oder den Gesellschafter schützen.

Eine richtige Liquiditätsplanung schafft Transparenz, zeigt Handlungsbedarf und schafft durch frühzeitiges Erkennen von Engpässen Handlungsspielraum.  

HANSE Consulting unterstützt Unternehmen, diese Planung korrekt, zeitnah und vollständig zu erstellen.
Ihre Ansprechpartner: Dr. Armin Bratz und Christian Austermann

StaRUG und Restrukturierung – Möglichkeiten, Risiken und erste Handlungsempfehlungen

Fakt 1:
Das am 01.01.2021 in Kraft getretene Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz (StaRUG) bietet nach Streichung der richterlichen Vertragsbeendigung keine leistungswirtschaftlichen Elemente mehr.

Fakt 2:
Unternehmen, bei denen nur bezüglich der Passiva der Bilanz Restrukturierungbedarf besteht, nicht aber bezüglich der GuV, sind seltene Ausnahmefälle. Diese können z. B. aufgrund singulärer signifikanter Verluste oder Fehlinvestitionen entstehen.

Conclusio:
StaRUG-Verfahren werden ebenfalls seltene Ausnahmefälle sein. Denn wie soll – außer bei den genannten Ausnahmen – ohne zeitgleiche leistungswirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen „die Bestandsfähigkeit des Schuldners sicher- oder wiederhergestellt“ werden (§ 14 Abs. 1 StaRUG)? Und dieses sogar nachhaltig (§ 29 Abs. 1 StaRUG)?

HANSE Consulting und die Kanzlei JOHLKE Niethammer haben Lösungen entwickelt, welche die klassische leistungswirtschaftliche mit der neuen finanzwirtschaftlichen Restrukturierung nach StaRUG für bestandsfähige Unternehmen mit einer Marktberechtigung wirkungskongruent verknüpfen.

Für Sie interessant?
Dann sprechen Sie unsere Experten gerne an:

HANSE ConsultingJOHLKE Niethammer
Dr. Thomas Zubke-von ThünenDr. Jens-Sören Schröder
Stefan KleinerDr. Jörg Grau

Veranstaltung TMA 26. Januar 2021:
„StaRUG – Verpasste Chance vs. Cooles Tool?“

Kernstück des am 01.01.2021 in Kraft getretenen Gesetzes zur Fortentwicklung des Sanierungs- und Insolvenzrechts (SanInsFoG) vom 22.12.2020 (BGBl. 2020, Teil I, Nr. 66, S. 3256 ff.) ist die Bereitstellung eines rechtlichen Rahmens für präventive (d. h. insolvenzvermeidende) finanzwirtschaftliche Restrukturierungen bestandsfähiger Unternehmen (Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen (Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz vom 22. Dezember 2020 (BGBl. I S. 3256) – StaRUG).

Aufgrund der „last minute“-Streichung der §§ 51 ff. StaRUG, welche in Anlehnung an § 109 InsO eine Vertragsbeendigung durch das Restrukturierungsgericht auf Antrag des Schuldners vorsah, bietet der präventive Restrukturierungsrahmen in Deutschland – anders als z. B. das sog. „Dutch Scheme“ – keine unmittelbaren leistungswirtschaftlichen Restrukturierungselemente mehr.

Dieses wertet nicht nur der Vorstand der Gesellschaft für Restrukturierungen (TMA) als eine verpasste Chance.

Aber ist damit StaRUG für die Sanierung uninteressant geworden, allenfalls ein Exot innerhalb der außergerichtlichen und gerichtlichen Sanierungs-Toolbox?

Aufgrund erster Praxisfälle sind wir hier anderer Meinung.

HANSE Consulting hat zusammen mit dem Insolvenzverwalter und Mitautor des Hamburger Kommentars für Insolvenzrecht Herrn RA Dr. Jens-Sören Schröder und seinem Partner Herrn RA Dr. Jörg Grau (beide JOHLKE Niethammer) eine Reihe von Online-Vorträgen zu SanInsFoG und StaRUG gehalten. Zwischenzeitlich haben Herr Dr. Jens Grau und Herr Dr. Ulrich Pohlmann (JOHLKE Niethammer) den ersten StaRUG Restrukturierungsplan beim Hamburger Amtsgericht (Az.: 61a RES 1/21) eingereicht. Dieser wurde von den planbetroffenen Gläubigern im Abstimmungstermin am 29.03.2021 angenommen.

Zeit also für ein erstes Zwischenfazit nach einem Quartal StaRUG.

Zugang und Stellhebel des präventiven Restrukturierungsrahmens

Zugangsvoraussetzung des präventiven Restrukturierungsrahmens ist eine drohende Zahlungsunfähigkeit des Unternehmens i. S. d. § 18 Abs. 2 S. 2 InsO, Verfahrensziel entsprechend deren „nachhaltige Beseitigung“ zwecks Sicher- oder Wiederherstellung von dessen Bestandsfähigkeit (§ 14 Abs. 1 i. V. m. § 29 Abs. 1 StaRUG).

Für den Zugang zu StaRUG müssen also die gemäß § 18 Abs. 2 S. 2 InsO „in aller Regel“ auf 24 Monate anzulegenden integrierten Planungsrechnungen des Unternehmens eine drohende Zahlungsunfähigkeit ausweisen. Insbesondere durch die Corona-Krise haben für viele Unternehmer die Unwägbarkeiten über die zukünftige Markt- und Wettbewerbs- sowie die eigene Geschäftsentwicklung stark zugenommen. Auch wenn die unternehmerischen Ziele weiterhin optimistisch sind, ist bei den Planungsparametern eine höhere Vorsicht geboten, um aus einer zukünftig höheren Volatilität folgende höhere finanzielle Belastungsspitzen zu berücksichtigen. Sollten die Planungsrechnungen für Ihr Unternehmen auf dieser Basis zu dem Ergebnis kommen, dass Ihr Unternehmen innerhalb der kommenden 24 Monate drohend zahlungsunfähig werden könnte, hätten Sie die Möglichkeit, den präventiven Restrukturierungsrahmen für Ihr Unternehmen zu nutzen.

Kernstück des präventiven Restrukturierungsrahmens ist der Restrukturierungsplan, „dem … eine begründete Erklärung zu den Aussichten darauf beizufügen [ist], dass die drohende Zahlungsunfähigkeit des Schuldners durch den Plan beseitigt wird und dass die Bestandsfähigkeit des Schuldners sicher- oder wiederhergestellt wird“ (§ 14 Abs. 1 StaRUG). Genau wie der Ersteller der unternehmerischen Planungsrechnungen, die zugleich Zugang und Basis des Restrukturierungsplans (vor Maßnahmen) sind, hat der Verfasser des Restrukturierungsplans erhebliche Gestaltungsmöglichkeiten, die dem Ersteller, aber auch den Beteiligten der Restrukturierung bewusst sein sollten.

Zu diesen gehören insbesondere:

  1. Die am Ziel des Restrukturierungsplans ausgerichtete Bildung der Gruppen von Planbetroffenen gemäß § 9 StaRUG, die innerhalb von legaldefinierten Gruppen einen vergleichsweise großen Spielraum für die Bildung von weiteren (Unter-) Gruppen ermöglicht – mit den möglichen Zielen etwa der gruppeninternen Überstimmung von gut besicherten, aber kleinen Akkordstörern innerhalb der Gruppe der besicherten Gläubiger gemäß § 9 Abs. 1 Nr. 2 StaRUG, oder der gruppenübergreifenden Überstimmung beispielsweise unbesicherter Gläubiger gemäß § 9 Abs. 1 Nr. 3 StaRUG durch eine gruppenübergreifende Mehrheitsentscheidung gemäß § 26 StaRUG („cross-class-cram-down“).
  2. Die Bewertung der begebenen Sicherheiten, die über die Aufteilung in einen besicherten und einen unbesicherten Teil in den entsprechenden Gruppen erstens die Stimmrechte in den Gruppen und zweitens die Restrukturierungsbeiträge der jeweiligen Gläubiger maßgeblich beeinflussen. Hier ist zusätzlich die Möglichkeit der Einbeziehung gruppeninterner Drittsicherheiten von Bedeutung (§ 2 Abs. 4 StaRUG).
  3. Die Vergleichsrechnung gemäß § 6 Abs. 2 StaRUG, und hier insbesondere die Zugrundelegung von Going Concern- oder von Zerschlagungswerten, letztere nämlich dann, „wenn ein Verkauf des Unternehmens oder eine anderweitige Fortführung aussichtslos ist“ (§ 6 Abs. 2 S. 3 StaRUG). Diese Einschätzung ist von erheblicher Bedeutung, da sich bei einer Vergleichsrechnung, die ein Regel-Insolvenzverfahren unterstellt, deutlich höhere Sanierungsbeiträge im StaRUG-Verfahren rechtfertigen lassen. Bei einer drohenden Zahlungsunfähigkeit innerhalb der nächsten 12 Monate ist nach den Erfahrungen von JOHLKE Niethammer i. d. R. eine übertragende Sanierung im Insolvenzverfahren als Grundlage der Vergleichsrechnung anzunehmen – wegen der ohne Restrukturierungsverfahren häufig entstehenden Insolvenzantragspflicht. Bei einem Eintritt der drohenden Zahlungsunfähigkeit in mehr als 12 Monaten sind anderweitige Möglichkeiten der Fortführung als Grundlage der Vergleichsrechnung näher zu analysieren.

Praxisanwendungen
Lösung einer Stakeholderkrise im Gesellschafterkreis

Häufig wird durch eine verstetigte Krise im Gesellschafterkreis (Familie-Familie, Vater-Sohn, Mutter-Tochter usw.) eine konsensuale Sanierung des Unternehmens zumindest erheblich erschwert, wenn nicht sogar unmöglich gemacht. Alle nachfolgenden Krisenstadien werden in der Regel durch eine bestehende Stakeholderkrise im Gesellschafterkreis ständig befeuert und sind dadurch nur schwer- oder sogar unlösbar.

Diesbezüglich sind in § 6 Abs. 4 StaRUG eine ganze Palette an möglichen Instrumentarien für eine Lösung einer existenzbedrohenden Stakeholderkrise im Gesellschafterkreis eines drohend zahlungsunfähigen Unternehmens geregelt. Diese reichen von der Möglichkeit eines Debt-Equity-Swaps über eine Kapitalherabsetzung oder -erhöhung bis zum Ausschluss von Bezugsrechten und die Übertragung von Anteilsrechten. Damit ist ein Sqeeze-Out von Gesellschaftern ebenso möglich wie die Übertragung aller Geschäftsanteile an eine (doppelnützige) Verwaltungs- und Verkaufstreuhand.

Lösung Stakeholderkrise im Gläubigerkreis („Akkordstörer“)

Auch dieser Fall ist nicht nur bei HANSE Consulting bestens bekannt: der konsensual zu vereinbarende Sanierungsplan droht an dem gut besicherten Kleingläubiger zu scheitern, der sich einer für eine insolvenzrechtliche Fortführungsprogose notwendigen Stundung oder Prolongation oder einem notwendigen anteiligen, aufgrund seiner Sicherheitenposition bereits reduzierten Forderungsverzicht verweigert, weil für ihn eine Insolvenz im Regelverfahren keinen Forderungsausfall bedeuten würde. Für alle anderen Gläubiger ist es verständlicherweise schwer, einer über die aus unterschiedlichen Sicherheitenpositionen resultierenden Ungleichbehandlung zuzustimmen.

Da sich das Stimmrecht bei Restrukturierungsforderungen nach dem Betrag und bei Absonderungsanwartschaften nach deren Wert richtet ((§ 24 Abs. 1 Nr. 1 und 2 StaRUG), sollte eine Überstimmung gut besicherter kleinerer Akkordstörer bei Einigkeit der Hauptgläubiger in den jeweiligen Gruppen in nahezu allen Fällen möglich sein.

Restrukturierung zu hoher Verbindlichkeiten eines „bestandsfähigen“ Unternehmens

Ziel eines StaRUG-Verfahrens ist es, „dass die drohende Zahlungsunfähigkeit des Schuldners durch den Plan beseitigt wird und dass die Bestandsfähigkeit des Schuldners sicher- oder wiederhergestellt wird“ (§ 14 Abs. 1 StaRUG). Der Begriff der „Bestandsfähigkeit“ ist nicht legaldefiniert. Um am Markt bestehen zu können, muss ein Unternehmen eine Marktberechtigung besitzen und eine marktübliche Rendite erwirtschaften. Damit müssen fortlaufend operativ die finanziellen Ressourcen erwirtschaftet werden können, die investiv notwendig sind, um mit den Wettbewerbern mindestens Schritt zu halten.

Jetzt gab es in der Praxis HANSE Consulting nur sehr wenige Fälle, in der eine notwendige Restrukturierung der bilanziellen Verbindlichkeiten zur Beseitigung einer drohenden Zahlungsunfähigkeit nicht durch eine zeitlich vorgelagerte und in den meisten Fällen andauernde Strategie-, Produkt-, Absatz- und/oder Ertragskrise hervorgerufen wurde. Diese Krisen werden durch das StaRUG-Verfahren jedoch nicht gelöst – das Verfahren verschafft Unternehmen in diesen Krisenstadien genau wie Fresh Money „nur“ Zeit. Wird diese Zeit nicht für die Beseitigung der für die drohende Zahlungsunfähigkeit ursächlichen Krisenstadien genutzt, ist die nächste drohende Zahlungsunfähigkeit vorprogrammiert.

Ist das StaRUG-Verfahren also doch nur eine verpasste Chance?


Die Experten von HANSE Consulting und Johlke Niethammer sind überzeugt: bei Einbindung in ein ganzheitliches Restrukturierungskonzept kann ein StaRUG-Verfahren ein hilfreiches und zum Teil notwendiges zusätzliches Instrument der vorinsolvenzlichen Sanierung sein!

§ 6 Abs. 1 S. 3 StaRUG bestimmt hierzu: „Soweit Restrukturierungsmaßnahmen vorgesehen sind, die nicht über den gestaltenden Teil des Plans umgesetzt werden können oder sollen, sind sie im darstellenden Teil gesondert hervorzuheben“.

Um eine zeitgleiche Verbindlichkeit von finanziellen und leistungswirtschaftlichen Restrukturierungsmaßnahmen mit Sanierungsbeiträgen nicht nur der finanzwirtschaftlichen Stakeholder sicherzustellen, ist die vorgelagerte oder parallele Erarbeitung eines „klassischen“ Sanierungskonzepts erforderlich. Dessen Hauptmaßnahmen zur Beseitigung aller wesentlichen Krisenursachen werden mit den Betroffenen wie gewohnt verhandelt und schriftlich vereinbart. Der rechtliche Link zum StaRUG-Verfahren wird z. B. durch die Aufnahme einer aufschiebenden Bedingung in die jeweiligen Vereinbarungen hergestellt, dass das Restrukturierungsgericht den Restrukturierungsplan bestätigt. Auf diese Weise erlangen finanzwirtschaftliche und leistungswirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen zeitgleich mit der Bestätigung des Restrukturierungsplans durch das Restrukturierungsgericht rechtliche Verbindlichkeit.

Beispielsweise können

  • Verträge über bessere Preisen und Konditionen mit den Hauptlieferanten abgeschlossen werden, die als einzige aufschiebende Bedingung die gerichtliche Bestätigung des Restrukturierungsplans enthalten und so auch für die Lieferanten die weitere Belieferung des dann nicht mehr drohend zahlungsunfähigen Unternehmens ermöglichen;
  • Sanierungstarifverträge mit Gewerkschaften und Betriebsrat abgeschlossen werden, die als einzige aufschiebende Bedingung die gerichtliche Bestätigung des Restrukturierungsplans enthalten und den Mitarbeitern die „Bestandsfähigkeit“ ihrer Arbeitsplätze aufgrund der parallelenfinanzwirtschaftlichen Sanierung in Aussicht stellen;
  • mit häufig großen Vermietern filialisierender Handelskonzerne oder systemgastronomischer Ketten Mietreduzierungen und/oder vorzeitige Aufhebungen von Mietverträgen unrentabler Standorte vereinbart werden, welche die verbleibenden Standorte auch für die Vermieter „zukunftssicher“ machen und die als einzige aufschiebende Bedingung die gerichtliche Bestätigung des Restrukturierungsplans enthalten.

Auf diese Weise kann ein StaRUG-Restrukturierungsplan i. V. m. den aufschiebend bedingten Vereinbarungen der wesentlichen Maßnahmen eines zuvor oder parallel erstellten Sanierungskonzepts eine für alle Stakeholder vorteilhafte Lösung darstellen, welche die durchaus signifikanten Aufwendungen für die Erstellung von Sanierungskonzept und Restrukturierungsplan durch deutlich geringere Verluste bzw. Verzichte aller Stakeholder gegenüber einem distressed M&A-Prozess oder einem Regel-Insolvenzverfahren mit ggfs. übertragener Sanierung vielfach wieder einspielen kann.

Ihr Ansprechpartner: Dr. Thomas Zubke-von Thünen

So gelingt der Turnaround im Maschinenbau: Fokussiert bleiben in der Restrukturierung!

Ausgangslage: Das Ziel aus den Augen verloren

Jahrelang ging es aufwärts mit Umsatz und Ertrag. Noch schneller aber wuchsen die Ziele des mittelständischen Sondermaschinenbauers. Eine Strategie wurde erarbeitet und umfangreiche Investitionen wurden fremdfinanziert umgesetzt. Die vertrieblichen Aktivitäten und die Entwicklungsaktivitäten, um die geschaffenen Kapazitäten auszulasten, blieben dagegen vage. Eine strategische Planung fehlte und damit auch das Controlling strategischer Ziele. Als dann statt des Wachstums der Umsatz stagnierte, konnten die Verluste einzelner Produkte und die Kosten ineffizienter Prozesse und Strukturen nicht mehr kompensiert werden. Auch unter dem Druck der Finanzierer erarbeitete HANSE Consulting gemeinsam mit dem Unternehmen im Maschinenbau ein Konzept für die Restrukturierung, damit der Turnaround gelingen konnte.

Jedes Konzept für eine Restrukturierung ist eine Sonderanfertigung – nur so kann der Turnaround gelingen

Auch wenn es typische Auslöser und Maßnahmen in der Krise gibt, sind Krisen immer individuell. Und in diesem Fall von deutlich verfehlten Wachstumszielen drängte sich eine entsprechende Kapazitätsanpassung auf den ersten Blick auf. Im Verlauf der Erarbeitung des Konzeptes gesellten sich zu den fehlenden Deckungsbeiträgen durch nicht erreichtes Wachstum besonders hohe Verluste aus einer neu entwickelten Produktsparte, ausufernde Qualitätskosten, technologisch nicht effiziente Produktionsverfahren und eine zu teure Beschaffung. Wie konnte es dazu kommen?

Obwohl die Ziele eigentlich bekannt waren und im Managementteam Maßnahmen besprochen wurden, liefen die Verluste und ihre Ursachen weiter. Die Verbindlichkeit und persönliche Verantwortung für das Erreichen von Zielen und die Umsetzung von Maßnahmen war im Managementteam nur schwach ausgeprägt, auch, weil Zahlen, Daten und Fakten (ZDF) häufig fehlten.

Das dann gemeinsam von HANSE Consulting und dem Maschinenbauer erarbeitete Konzept für eine Restrukturierung setzte den Fokus auf folgende Kernmaßnahmen:

  • ZDF: Verbesserung des leistungswirtschaftlichen Controllings, Einführung strategischer und persönlicher KPIs. Monatliche Bewertung der Zielerreichung und Entwicklung der KPIs im Managementteam sowie konsequente Maßnahmenverfolgung.
  • Stopp-Loss-Konzept für die verlustreiche neue Produktsparte: Initiierung eines Verkaufsprozesses auf Grund andauernder Verluste.
  • Vertriebssteuerung: Konzeptionierung von Vertriebssteuerung und -controlling sowie Implementierung eines neuen CRM-Systems.
  • Auftragsabwicklung: Restrukturierung der Organisation und der Prozesse der gesamten Projektabwicklung (auftragsbezogene Einzelfertigung).
  • Produktion: Reduzierung der Herstellkosten durch Anpassung von Fertigungsverfahren.  

Bei der Umsetzung der Maßnahmen für die Restrukturierung kommt es auf die konkreten Aktivitäten für den Turnaround an – im folgenden einige Beispiele:

Restrukturierungsmaßnahme in der Produktion:

Um Personalkosten einzusparen und Engpässe bei Schweißfachkräften zu vermeiden, hatte man in einen Schweißroboter investiert. Unsere Überprüfung der Produktionszeiten und -kosten inkl. der vor- und nachgelagerten Arbeitsschritte ergab, dass der gesamte Prozess bereits auf Ebene der variablen Kosten teurer war als zuvor. Aufgrund der Einzelauftragsfertigung musste jedes Teil neu programmiert und geteacht werden. Erfolgversprechende Optimierungsmaßnahmen des automatisierten Schweißens des bisher vorgesehenen Teilespektrums konnten auch aufgrund der Stückzahlen und der Geometrie der Schweißnähte auf den Blechkonstruktionen nicht entwickelt werden. Die Überprüfung des weiteren Teilespektrums des Maschinenbauers ergab, dass die bisher als Drehteile zugekauften Deckel mit der adaptiven Technologie des Auftragsschweißens und dem vorhandenen Schweißroboter wesentlich kostengünstiger hergestellt werden konnten. Nach gelungener Druckbehälter-Zulassung der Teile konnten die Herstellkosten hierfür im zweistelligen Prozentbereich reduziert werden.

Restrukturierung der Auftragsabwicklung:

Trotz des Einsatzes einer spezialisierten Auftragsplanungssoftware mit Schnittstelle zum ERP-System und detaillierter Kapazitätsplanung waren mehr als 80% der Aufträge verspätet. Das eingesetzte Managementinformationssystem zeigte zwar frühzeitig an, welcher Prozessschritt der Auftragsabwicklung zu Verzögerungen führen würde, die Ursachen aber blieben im Dunklen.

Es stellte sich heraus, dass die für die Termineinhaltung entscheidende Bearbeitung der Aufträge in der Konstruktion, die dem Vertrieb zugeordnet war, nicht vollständig in der Auftragsplanungssoftware integriert worden war. Die vereinbarten Lieferzeiten für Zeichnungsteile konnten auch aufgrund der verspäteten Konstruktion nicht eingehalten werden. Eilzuschläge und die Auswahl schnellerer Herstellverfahren bei den Lieferanten führten zu überhöhten Beschaffungskosten von jährlich mehreren 100 TEUR. Deshalb wurde die Verantwortung für die Auftragskonstruktion neu geregelt und der Konstruktionsprozess vollständig in der Auftragsplanung abgebildet. Hierdurch gelang es, drohende Verzögerungen frühzeitiger zu erkennen. Die Analysen machten zudem deutlich, dass vielfach vom Kunden gewünschte Änderungen und Anpassungen Verzögerungen verursachten, der Liefertermin aber nicht neu verhandelt wurde. Mit einem zusätzlichen digitalen Workflow und täglicher Veränderungsanalyse der Auftragstermine konnten die Verschiebungen transparenter gemacht und notwendige Gegenmaßnahmen früher eingeleitet werden.   

Im Ergebnis wurden die Kapazitätsplanung restrukturiert und die Liefertreue deutlich auf über 90% verbessert. U. a. haben wir die zu stark ausdifferenzierten Kapazitätseinheiten entsprechend dem gesamten Kompetenzprofil der Mitarbeiter vergröbert und die Anpassung der Kapazitäten in kürzeren Zeitabständen durchgeführt. 

Restrukturierung des Produktportfolios:

Trotz fortgesetzter Verluste hielt das Unternehmen zunächst an der neuen Produktsparte fest. Die Trennung von einer Produktinnovation, die mit großen Erwartungen und viel Entwicklungsaufwand auf den Weg gebracht worden war, fiel schwer.

HANSE Consulting vereinbarte gemeinsam mit dem Unternehmen eine Stopp-Loss-Marke, bei dessen Unterschreiten der Verkauf oder die Liquidation erfolgen musste. Erwartungsgemäß trat dieser Fall bereits nach wenigen Monaten ein. Obwohl es für das technologische Nischenprodukt nur wenig strategische Investoren gab und Finanzinvestoren kaum in Betracht zu ziehen waren, gelang es unserem Geschäftsbereich HANSE M&A , einen Bieterwettbewerb zu gestalten. Der erfolgreiche Verkauf im Rahmen eines Asset Deals verbesserte nicht nur das Ergebnis der Unternehmensgruppe um ca. 1,0 Mio. EUR p. a., durch den Zufluss des Kaufpreises wurde auch die Liquidität des Unternehmens wesentlich gestärkt.

Ergebnis der Restrukturierung – Der Turnaround war geschafft!

Auch weil der Auftragseingang wieder auf Wachstumskurs gebracht wurde, konnten EBITDA und EBT wieder auf das Vorkrisenniveau gehoben werden.

Die ursprünglichen Wachstumsziele wurden bis 2020 nahezu erreicht. Durch die in 2018 entwickelten und bis Mitte 2019 weitgehend umgesetzten Restrukturierungsmaßnahmen wurde bereits 2019 wieder ein positives Unternehmensergebnis erreicht, so dass auch die Finanzierung der Unternehmensgruppe abgesichert werden konnte.

Vom Konzept bis zur Realisierung der Maßnahmen: Eine Restrukturierung ist immer Teamwork, die nur gemeinsam gelingen kann.

Sprechen Sie uns an –

die Experten von HANSE Consulting sind für Sie da!

Biogasanlagen – quo vadis?

Die Ende 2020 beschlossene EEG-Novelle hat die Perspektive für eine Fortführung von Biogasanlagen grundsätzlich wieder verbessert. Ob dies ausreicht, um einen weiteren Rückbau zu vermeiden, ist allerdings zweifehlhaft. Wir beleuchten die Herausforderungen der Branche.

Die Ausgangslage für Biogasanlagen und ihre Betreiber

Nachdem zu Beginn dieses Jahrtausends in Deutschland stark in Biogasanlagen investiert wurde, ist der Nettozubau seit 2011 rückläufig. Mit dem Aufbau der Kapazitäten ist hierzulande eine Branche entstanden, die zuletzt ca. 46.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigte und einen Umsatz von rund 8,8 Milliarden Euro erwirtschaftet. Dabei ist eine auch international renommierte mittelständische Unternehmenslandschaft von Anlagenbauern und Planungsbüros entstanden.

Mit dem Auslauf des Förderzeitraums für die ersten nach dem Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG) geförderten Anlagen ist 2020 erstmalig ein Rückbau der Kapazität in Deutschland zu beobachten. Die Entwicklung der Produktionskosten und Rahmenbedingungen hat die Produktion von Strom aus Biogas zunehmend teurer gemacht. Gleichzeitig sind die Strompreise, die die Erzeuger am Markt erzielen können, mit dem steigenden Angebot aus der Wind- und Solarenergie sukzessive gefallen, so dass eine wirtschaftliche Produktion selbst bei Nutzung der Möglichkeiten der zeitlich flexiblen Produktion ohne Anschlussförderung kaum möglich ist.

Die am 17. Dezember 2020 beschlossene Novelle des EEG hat die Perspektiven für eine Fortführung von Biogasanlagen über den erstmaligen Förderzeitraum hinaus wieder verbessert, auch wenn es bei dem Ausschreibungsverfahren für die Förderung von neuen und Bestandsanlagen bleibt. Das Ausschreibungsvolumen ist auf 350 MW pro Jahr, der Gebotshöchstwert auf 19 Cent/kWh erhöht worden. Ob die Novellierung allerdings ausreicht, um einen weiteren Rückbau zu vermeiden und die vom Gesetzgeber formulierten Ziele für die Stromproduktion aus Biorohstoffen für 2030 von 8,8 GB pro Jahr zu erzielen, wird in der Branche kritisch beurteilt.

Die Herausforderung

Die Herausforderung für den Betrieb von Biogasanlagen sind seit den frühen 2000er Jahren sukzessive gestiegen. Nachdem die Substratpreise für die Rohstoffversorgung vieler Anlagen eine Teuerung erfahren haben, während die Erlöse aus dem EEG sich nicht entwickelt haben, hat zuletzt die Umsetzung der EU-Nitratrichtlinie die Betriebskosten weiter erhöht und Investitionsbedarfe ausgelöst. Die Einführung der Flexibilitätsprämie in 2012 hat überwiegend nicht die in sie gesteckten Ziele erreicht. Aufgrund der für die Förderung notwendigen Investitionen in zusätzliche elektrische Leistung und Gaslagerkapazität haben die Anlagenbetreiber anfangs nur zögerlich in die Flexibilisierung investiert. Da die Maßnahme aber eine Möglichkeit aufzeigte, die Ertragskraft unabhängig von der Substratpreisentwicklung zu verbessern und höhere Stromerlöse pro produzierte Kilowattstunde zu erzielen, durch den Verkauf des Stroms in Hochpreisphasen, sind schließlich 3.300 Anlagen mit einer elektrischen Leistung von 2,2 GWel flexibilisiert worden. Allerdings werden die meisten Anlagen nicht marktpreisorientiert gefahren, wodurch die Ertragspotenziale häufig nicht ausgeschöpft werden.

Zwar bieten die Biogasanlagen gegenüber dem Strom aus Wind und Sonne die Möglichkeit, das produzierte Biogas zu lagern und es erst bei Bedarf zu verstromen, was die Branche zu Recht als wesentlichen Vorteil gegenüber den anderen großen regenerativen Energiequellen herausstellt. Hierfür muss aber der ohnehin anspruchsvolle Betrieb der Biogasanlagen noch einmal erheblich verbessert werden. Schwankende Eigenschaften der Substrate jedoch machen eine permanente Überwachung des Fermentationsprozesses erforderlich, der trotz der hochentwickelten Anlagensteuerungen qualifiziertes Personal erfordert. Jahre mit auch qualitativ teilweise schlechten Ernten wie zuletzt 2018 und 2019 stellten dabei Anforderungen an den Betrieb, der zusätzlich zur Verteuerung und Verknappung der Rohstoffe zu Produktivitätsverlusten führte.

Die Umstellung auf einen flexiblen und marktpreisorientierten Betrieb ist unter den Bedingungen nicht durchgängig gelungen. Die Regelungen der aktuellen EEG-Novelle erhöhen hier die Anforderungen an die Betreiber zum Erhalt des Flexzuschlages und somit das Risiko, dass geplante Erträge schließlich doch nicht realisiert werden.

Teilweise müssen die Biogasanlagen noch einen erheblichen Kapitaldienst erwirtschaften und die Rückführung der Verbindlichkeiten im bisherigen Förderzeitraum ist bereits unsicher. In dieser Situation sind Investitionsentscheidungen, um den Betrieb unter Einhaltung der gestiegenen Anforderung unter anderem aus Umsetzung der EU-Nitrat-Richtlinie oder den Flexbetrieb zu ermöglichen, nur auf Basis einer langfristigen Planungsrechnung zu treffen. Die lokalen und nationalen Chancen und Risiken müssen dabei angemessen berücksichtigt werden, zum Beispiel:

  • Wie werden sich Verfügbarkeit und Substratpreise in der Region entwickeln?
  • Was bedeutet es, wenn für Teilmengen überregional Ersatz beschafft werden muss?
  • Ist der Wärmeabsatz langfristig gesichert oder muss mit einem Ausfall des (in der Regel nur schwer zu ersetzenden Kunden) gerechnet werden
  • Wie werden sich Instandhaltungs- und Wartungskosten und Ersatzinvestitionen entwickeln für die Komponenten, die einem starken Verschleiß unterliegen?

Oder ist eher ein geordneter Verkauf der Anlage angezeigt, weil für die Fortführung aus eigener Kraft zu große Unwägbarkeiten bestehen?

Unsere Expertise

Während der langjährigen Projektpraxis in der kaufmännischen Begleitung von Biogasanlagenbetreibern und der Beratung von Anlagenbauern hat HANSE Consulting erhebliche Branchenkompetenz in Analyse, Planung und Beratung von Biogasanlagen Betreibern in schwierigen finanziellen Situationen aufgebaut.

Mit unserem Netzwerk können dabei alle Aspekte, die in Stellungnahmen erforderlich werden, abgedeckt werden und Sie als (potenzieller) Biogasanlagenbetreiber werden darüber hinaus bei der Umsetzung Ihrer Planung unterstützt. Dies gilt unabhängig von der Entscheidung, ob Sie eine Neuplanung, eigenständige Fortführung oder einen Verkauf anstreben.

Kontaktieren Sie uns! – Ihre Ansprechpartner Dr. Armin Bratz und Dr. Marcus Engels sind für Sie da.

Beste Berater Restrukturierung – HANSE Consulting

HANSE Consulting erhält zum 7. Mal in Folge das anerkannte Branchensiegel „Bester Berater“ von brand eins im Bereich Restrukturierung.

Langjährige Erfahrung und Exzellenz schlägt sich in der Auszeichnung als beste Berater nieder.
Das Wirtschaftsmagazin brand eins und das Statistik-Portal Statista geben jedes Jahr die Gewinner des „Beste Berater“ Awards bekannt. Dabei wird durch Empfehlungen von Beratern und Kunden darüber entschieden, welche Unternehmen die Auszeichnung erhalten. So werden im ersten Teil einer Umfrage die Berater als Branchenvertreter angesprochen und im zweiten Teil die Kunden als Unternehmensvertreter befragt. Um ein repräsentatives Urteil fällen zu können, haben mehr als 1.800 Partner und Mitarbeiter von Unternehmensberatungen ihre Antworten als Bewertungsgrundlage zur Verfügung gestellt. Weitere 1.500 leitende Angestellte von Beratungskunden haben daraufhin von ihrer Erfahrung mit den jeweiligen Beratungen berichtet.

Beste Berater Restrukturierung – was bedeutet das für uns?

Die Geschäftsführer von HANSE Consulting sind stellvertretend und gemeinsam mit ihren Mitarbeitern stolz auf die wiederholte Auszeichnung: „Von besonderer Bedeutung ist es für uns, dass uns unsere Kunden in unserem Kernkompetenzgebiet, der Sanierung und Restrukturierung als Beste Berater empfehlen. Unsere hohe Kundenorientierung und der herausragende Einsatz unserer Mitarbeiter auch und gerade in diesen Zeiten schlagen sich in dieser Empfehlung nieder. Wir danken unseren Kunden auch im Namen unserer Mitarbeiter für diese Empfehlung“.


Unsere Dienstleistung

Unsere Kompetenz und Erfahrung auch in den Bereichen Performance Improvement, M&A und Interim Management steht Ihnen und Ihrem Unternehmen zur Verfügung. 25 Jahre nachgewiesener Erfolge mit zahlreichen namentlichen Empfehlungen sprechen für sich. Die aktuell erhaltene Auszeichnung durch brand eins belegt das einmal mehr.  Und spornt uns an, für Ihren Erfolg auch weiterhin hervorragende Dienstleistungen zu erbringen.