Turnaround im Maschinenbau: Fokussiert in der Restrukturierung!

Ausgangslage: Das Ziel aus den Augen verloren

Jahrelang ging es aufwärts mit Umsatz und Ertrag. Noch schneller aber wuchsen die Ziele des mittelständischen Sondermaschinenbauers. Eine Strategie wurde erarbeitet und umfangreiche Investitionen wurden fremdfinanziert umgesetzt. Die vertrieblichen Aktivitäten und die Entwicklungsaktivitäten, um die geschaffenen Kapazitäten auszulasten, blieben dagegen vage. Eine strategische Planung fehlte und damit auch das Controlling strategischer Ziele. Als dann statt des Wachstums der Umsatz stagnierte, konnten die Verluste einzelner Produkte und die Kosten ineffizienter Prozesse und Strukturen nicht mehr kompensiert werden. Auch unter dem Druck der Finanzierer erarbeitete HANSE Consulting gemeinsam mit dem Unternehmen im Maschinenbau ein Konzept für die Restrukturierung, damit der Turnaround gelingen konnte.

Jedes Konzept für eine Restrukturierung ist eine Sonderanfertigung – nur so kann der Turnaround gelingen

Auch wenn es typische Auslöser und Maßnahmen in der Krise gibt, sind Krisen immer individuell. Und in diesem Fall von deutlich verfehlten Wachstumszielen drängte sich eine entsprechende Kapazitätsanpassung auf den ersten Blick auf. Im Verlauf der Erarbeitung des Konzeptes gesellten sich zu den fehlenden Deckungsbeiträgen durch nicht erreichtes Wachstum besonders hohe Verluste aus einer neu entwickelten Produktsparte, ausufernde Qualitätskosten, technologisch nicht effiziente Produktionsverfahren und eine zu teure Beschaffung. Wie konnte es dazu kommen?

Obwohl die Ziele eigentlich bekannt waren und im Managementteam Maßnahmen besprochen wurden, liefen die Verluste und ihre Ursachen weiter. Die Verbindlichkeit und persönliche Verantwortung für das Erreichen von Zielen und die Umsetzung von Maßnahmen war im Managementteam nur schwach ausgeprägt, auch, weil Zahlen, Daten und Fakten (ZDF) häufig fehlten.

Das dann gemeinsam von HANSE Consulting und dem Maschinenbauer erarbeitete Konzept für eine Restrukturierung setzte den Fokus auf folgende Kernmaßnahmen:

• ZDF: Verbesserung des leistungswirtschaftlichen Controllings, Einführung strategischer und persönlicher KPIs. Monatliche Bewertung der Zielerreichung und Entwicklung der KPIs im Managementteam sowie konsequente Maßnahmenverfolgung.
• Stopp-Loss-Konzept für die verlustreiche neue Produktsparte: Initiierung eines Verkaufsprozesses auf Grund andauernder Verluste.
• Vertriebssteuerung: Konzeptionierung von Vertriebssteuerung und -controlling sowie Implementierung eines neuen CRM-Systems.
• Auftragsabwicklung: Restrukturierung der Organisation und der Prozesse der gesamten Projektabwicklung (auftragsbezogene Einzelfertigung).
• Produktion: Reduzierung der Herstellkosten durch Anpassung von Fertigungsverfahren.  

Bei der Umsetzung der Maßnahmen für die Restrukturierung kommt es auf die konkreten Aktivitäten für den Turnaround an – im folgenden einige Beispiele:

Restrukturierungsmaßnahme in der Produktion:

Um Personalkosten einzusparen und Engpässe bei Schweißfachkräften zu vermeiden, hatte man in einen Schweißroboter investiert. Unsere Überprüfung der Produktionszeiten und -kosten inkl. der vor- und nachgelagerten Arbeitsschritte ergab, dass der gesamte Prozess bereits auf Ebene der variablen Kosten teurer war als zuvor. Aufgrund der Einzelauftragsfertigung musste jedes Teil neu programmiert und geteacht werden. Erfolgversprechende Optimierungsmaßnahmen des automatisierten Schweißens des bisher vorgesehenen Teilespektrums konnten auch aufgrund der Stückzahlen und der Geometrie der Schweißnähte auf den Blechkonstruktionen nicht entwickelt werden. Die Überprüfung des weiteren Teilespektrums des Maschinenbauers ergab, dass die bisher als Drehteile zugekauften Deckel mit der adaptiven Technologie des Auftragsschweißens und dem vorhandenen Schweißroboter wesentlich kostengünstiger hergestellt werden konnten. Nach gelungener Druckbehälter-Zulassung der Teile konnten die Herstellkosten hierfür im zweistelligen Prozentbereich reduziert werden.

Restrukturierung der Auftragsabwicklung:

Trotz des Einsatzes einer spezialisierten Auftragsplanungssoftware mit Schnittstelle zum ERP-System und detaillierter Kapazitätsplanung waren mehr als 80% der Aufträge verspätet. Das eingesetzte Managementinformationssystem zeigte zwar frühzeitig an, welcher Prozessschritt der Auftragsabwicklung zu Verzögerungen führen würde, die Ursachen aber blieben im Dunklen.

Es stellte sich heraus, dass die für die Termineinhaltung entscheidende Bearbeitung der Aufträge in der Konstruktion, die dem Vertrieb zugeordnet war, nicht vollständig in der Auftragsplanungssoftware integriert worden war. Die vereinbarten Lieferzeiten für Zeichnungsteile konnten auch aufgrund der verspäteten Konstruktion nicht eingehalten werden. Eilzuschläge und die Auswahl schnellerer Herstellverfahren bei den Lieferanten führten zu überhöhten Beschaffungskosten von jährlich mehreren 100 TEUR. Deshalb wurde die Verantwortung für die Auftragskonstruktion neu geregelt und der Konstruktionsprozess vollständig in der Auftragsplanung abgebildet. Hierdurch gelang es, drohende Verzögerungen frühzeitiger zu erkennen. Die Analysen machten zudem deutlich, dass vielfach vom Kunden gewünschte Änderungen und Anpassungen Verzögerungen verursachten, der Liefertermin aber nicht neu verhandelt wurde. Mit einem zusätzlichen digitalen Workflow und täglicher Veränderungsanalyse der Auftragstermine konnten die Verschiebungen transparenter gemacht und notwendige Gegenmaßnahmen früher eingeleitet werden.   

Im Ergebnis wurden die Kapazitätsplanung restrukturiert und die Liefertreue deutlich auf über 90% verbessert. U. a. haben wir die zu stark ausdifferenzierten Kapazitätseinheiten entsprechend dem gesamten Kompetenzprofil der Mitarbeiter vergröbert und die Anpassung der Kapazitäten in kürzeren Zeitabständen durchgeführt. 

Restrukturierung des Produktportfolios:

Trotz fortgesetzter Verluste hielt das Unternehmen zunächst an der neuen Produktsparte fest. Die Trennung von einer Produktinnovation, die mit großen Erwartungen und viel Entwicklungsaufwand auf den Weg gebracht worden war, fiel schwer.

HANSE Consulting vereinbarte gemeinsam mit dem Unternehmen eine Stopp-Loss-Marke, bei dessen Unterschreiten der Verkauf oder die Liquidation erfolgen musste. Erwartungsgemäß trat dieser Fall bereits nach wenigen Monaten ein. Obwohl es für das technologische Nischenprodukt nur wenig strategische Investoren gab und Finanzinvestoren kaum in Betracht zu ziehen waren, gelang es unserem Geschäftsbereich HANSE M&A , einen Bieterwettbewerb zu gestalten. Der erfolgreiche Verkauf im Rahmen eines Asset Deals verbesserte nicht nur das Ergebnis der Unternehmensgruppe um ca. 1,0 Mio. EUR p. a., durch den Zufluss des Kaufpreises wurde auch die Liquidität des Unternehmens wesentlich gestärkt.

Ergebnis der Restrukturierung – Der Turnaround war geschafft!

Auch weil der Auftragseingang wieder auf Wachstumskurs gebracht wurde, konnten EBITDA und EBT wieder auf das Vorkrisenniveau gehoben werden.

Die ursprünglichen Wachstumsziele wurden bis 2020 nahezu erreicht. Durch die in 2018 entwickelten und bis Mitte 2019 weitgehend umgesetzten Restrukturierungsmaßnahmen wurde bereits 2019 wieder ein positives Unternehmensergebnis erreicht, so dass auch die Finanzierung der Unternehmensgruppe abgesichert werden konnte.

Vom Konzept bis zur Realisierung der Maßnahmen: Eine Restrukturierung ist immer Teamwork, die nur gemeinsam gelingen kann.

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